– это повторение простых операций, которые легко стандартизировать. Кроме того, на эту работу нередко ставят новичков, где они постепенно приобретают рабочие навыки, а если провести систематизацию, то каждый сможет выполнять операции за установленное время.

Ковку и литьё выполняют мастера работы по металлу. Даже если операция стандартизирована, определено количество секунд на её выполнение, работа мастера и новичка будет кардинально отличаться. Приводить производственные операции на этом этапе к стандарту – то же самое, как если бы суши-мастер задал стандартное время для нарезки сашими. Подобная стандартизация не сделала бы сашими вкуснее, поскольку не каждый умеет их готовить.

Самой сложной частью внедрения производственной системы Toyota была стандартизация операций. В сборочном цеху рабочие протестовали против «инспекторов с секундомерами», а в литейном и прессовальном цехах говорили, что для их процессов «бесполезно определять стандартизированную операцию».

Однако такая реакция возникла только в Японии. Ради эксперимента я попросил нескольких сотрудников с завода в Кентукки сделать то же самое:

– Измерить скорость моей работы с секундомером? Конечно, no problem, – так ответили все, кого я опрашивал. Наблюдение со стороны никак не сказывалось на их работе.

– А зачем вы спрашиваете? – задал мне вопрос один из штатных работников завода.

Японцы терпеть не могут, когда кто-то наблюдает за их работой со стороны, но американцы отвечали:

– Это естественно, поскольку это часть моей работы.

Более того, когда за работой японца наблюдает кто-то со стороны, японец напряжён, потому что старается показать себя. Правда в том, что японцам не нравится, когда кто-то замечает это показное усердие. Вот почему японцы выступали против замеров с секундомерами.

Другими словами, японцы слишком зациклены на себе. Даже если изменение способно кардинально улучшить процесс, японцы сойдутся во мнении, что всё это как-то неинтересно и не нужно.

Причина сопротивления рабочих внедрению производственной системы Toyota заключалась в нежелании привлекать лишнее внимание, публично признавать неэффективность своей работы и что-то в ней менять. Реальной целью было сохранить статус-кво на неопределённый срок.

Оно и его соратники боролись не с настроем коллег в Toyota, а с климатом в японском обществе, где мало кто был готов сделать выбор в сторону реальной эффективности. Вот почему потребовалось значительное время на внедрение производственной системы Toyota, вот почему её пришлось буквально продавливать. Кайдзен не удалось бы претворить в жизнь, если бы Оно и команда каждый день настойчиво не посещали работников цеха и не демонстрировали, как ценят их труд.

Производственная система Toyota в той или иной степени сформировалась во всех процессах производства Crown, но, когда в модель стали вносить изменения, менялись и запчасти. Изменение запчастей вело за собой изменения в цеху, который их изготавливал, так в процессах выявлялись новые недостатки, и Оно с Судзумурой вновь выходили на место, чтобы их устранить.

Менялись не только модели автомобилей, раз в год на завод приходили новые сотрудники. С приходом новых людей на линию менялся уровень общей подготовки, поэтому линию приходилось собирать заново. Другими словами, производственная система Toyota, возникнув в цехах, никогда не может считаться завершённой.

Сам Оно делил эти потери на семь категорий. Этот список актуален для любой производственной площадки или офиса.

Семь типов потерь эффективности:

• перепроизводство;

• длительное ожидание;

• логистические потери;

• потери при переработке;

• потери при хранении;

• операционные потери;

• производство бракованной продукции.

Из этого списка Оно больше всего волновало перепроизводство.

– Почему перепроизводство ведёт к потере эффективности? Ведь всегда лучше больше, чем меньше, не правда ли?

Такова общепринятая точка зрения. Но Оно говорил, если производить мало – плохо, то производить больше необходимого равносильно преступлению. О необходимости устранения перепроизводства размышлял не только сам Оно, но и другие члены его команды. Наиболее точно эту мысль сформулировал Фудзио Тё.

Чтобы продемонстрировать потери эффективности при перепроизводстве, Тё приводит такой пример:

– Есть два брата. Старший – президент компании, младший – управляющий производством. У компании бизнес по производству ковров. Старший говорит: «Производим ковры небольшими партиями в соответствии с объёмом продаж», но младший не соглашается: «Мы заплатили за эти станки большие деньги, если не будем выпускать большие партии продукции, уровень производительности упадёт». Старший брат впадает в замешательство. Таких примеров можно привести много.

Ещё один пример. Допустим, мы произвели крупную партию товара красного цвета. Но у вас только одна линия, и произвести на ней также жёлтые и синие товары вы не можете. Вы не можете выпустить на рынок один лишь красный товар, нужны также синие и жёлтые партии. Это означает, что вы должны иметь запас товара каждого цвета на полмесяца – месяц вперёд.

Объём продаж остаётся неизменным, производите вы товар крупными партиями или мелкими, однако себестоимость производства для крупных и мелких партий различна. Если партии крупные, вы увеличиваете запасы. Товар на складе лежит мёртвым грузом, но вы платите за его хранение. Кроме того, необходимо соорудить полки для хранения, чтобы товар не испачкался. А ещё вам необходимо нанять персонал, который будет вести учёт этого товара на складе.

Следующее – потери ожидания. Относятся к ситуации, когда нужные детали не поступили и сборочная линия простаивает. Такая ситуация возникает, если на линии работает больше людей, чем необходимо. Решение – сократить количество персонала на линии.

Однако такое решение встретило сопротивление рабочих. Для людей в цеху сокращение означало, что некоторые вынуждены будут покинуть хорошо слаженную команду. Покинуть – не значит быть уволенными, сотрудники просто переводятся на другую сборочную линию, тем не менее оставшиеся чувствовали себя брошенными и беспокоились, что нагрузка на них вырастет.

Что же такое транспортные или логические потери? Предположим, что на площадке есть промежуточный склад или куча деталей. Тогда рабочим приходится прерывать работу и ходить за нужными деталями. Когда внедрялась производственная система Toyota, в цехах ещё существовали промежуточные склады. Оно понаблюдал и заметил, что рабочие тратят гораздо больше времени на поиск и транспортировку деталей, чем на саму сборку. Это стало одной из причин упразднения промежуточных складов.

Операционные потери – это потери, связанные с нерациональными действиями работников во время выполнения стандартных операций.

Представим, что какая-то деталь лежит у рабочего за спиной. Ему приходится каждый раз разворачиваться, чтобы взять её. Необходимо обнаружить такую потерю и устранить её путем перемещения запчастей в более удобное для рабочего место. Можно менять высоту рабочего места или скорость движения конвейера. Устранение потерь на этом этапе означает оптимизацию рабочего места так, чтобы работать стало легко и удобно.

В реальности невозможно сделать всё рабочее время продуктивным. Но нужно находить такие потери и стремиться свести их к нулю.

Намётанный