Зависит от того, как ты смотришь на это

Энди всегда умел с помощью таких уловок влиять на людей, помогать им увидеть ситуацию под новым углом. Он просто предлагал поместить происходящее в новые рамки. Энди не сам придумал этот прием. Еще Аристотель, отец не только западной философии, но и науки убеждения, в своей классической работе «Риторика» обнаружил, как на людей влияет истина: иногда, чтобы изменить чужое мнение, достаточно изменить чужой взгляд на происходящее.

Рассмотрим пример. Учитель английского языка в школе для мальчиков входит в аудиторию и, написав на доске следующее предложение, просит класс расставить знаки препинания: A woman without her man is nothing («Женщина без нее/ее мужчины ничто»). Тем временем в школе для девочек его подруга делает то же самое. Когда позже они сравнивают записи, они шокированы, обнаружив, что результаты совершенно разные.

Мальчики расставляют знаки препинания в предложении так: A woman, without her man, is nothing («Женщина без ее мужчины – ничто»). В то время как девочки расставляют их так: A woman: without her, man is nothing («Женщина: без нее мужчина – ничто»).

Сами слова не поменялись. Мало того, что они абсолютно одинаковы, они остались в том же порядке. Однако изменился синтаксис. То, как мы «видим» эти слова. А вслед за ним изменился и смысл.

В конце 1970-х американские когнитивные психологи Дэниел Канеман и Амос Тверски сформулировали теорию перспектив – теорию принятия решений в условиях неопределенности, согласно которой люди сначала преобразуют проблему в совокупность простых перспектив, а потом оценивают вероятность того или иного исхода. Теория обезоруживающе проста, но благодаря ей снежным декабрьским вечером 2002 года, почти через четверть века после ее создания и через шесть лет после безвременной кончины Тверски, Даниэль Канеман вышел на сцену Стокгольмского концертного зала получать Нобелевскую премию.

Канеман и Тверски обнаружили культурно универсальную модель поведения, которая с древних времен влияла на принятие решений людьми. Мы оцениваем перспективы и выбираем наиболее оптимальный вариант, потому что всегда стремимся избежать потерь в большей степени, чем получить выгоду. Мы любим побеждать, но не настолько сильно, насколько ненавидим проигрывать.

Одно из своих самых первых серьезных исследований Канеман провел в паре с лауреатом Нобелевской премии и поведенческим экономистом Ричардом Талером. Группе студентов в случайном порядке выдали бесплатно кофейные кружки. Другой группе студентов предложили эти кружки купить у новых собственников. Канеман и Талер сравнили, какие цены предлагали потенциальные покупатели и продавцы. Оказалось, что студенты, готовые купить кофейную кружку, предлагали за нее в среднем 3 доллара, в то время как студенты, которым кружка досталась бесплатно, готовы были расстаться с ней в среднем за 7 долларов. Потеря кружки казалась людям более значимой, чем прибыль от ее продажи.

Пожалуй, одним из наиболее известных экспериментов Канемана и Тверски является «Азиатская болезнь». Участники исследования должны выбрать одну из двух программ по борьбе с эпидемией, которая якобы происходит в Азии. Согласно прогнозам, болезнь угрожает жизни 600 человек. Исследователи предлагают такие варианты борьбы:

1. Выбрать сценарий А и спасти 200 жизней.

2. Выбрать сценарий Б и с вероятностью 1:3 спасти 600 человек, а с вероятностью 2:3 – вообще никого не спасти.

Какой вариант лучше?

Большинство участников эксперимента отдают предпочтение сценарию А и гарантированно спасают 200 жизней: как правило, это решение поддерживает около 75 % опрошенных.

Но в случае развития сценария А умрут 400 человек. В то время как при выборе сценария Б с вероятностью 1:3 никто не умрет, а с вероятностью 2:3 умрут все 600 человек (см. Таблицу 1 ниже).

Опять же, какой вариант лучше?

Таблица 8.1: Плюсы и минусы разных сценариев (из Канемана и Тверски, 1981 г.).

Когда участникам эксперимента представили эту таблицу, всего 20 % из них выбрали сценарий А, несмотря на то что вопрос, который ставили перед испытуемыми, остался прежним – изменилась лишь его подача. «Рамки потерь», как их назвали ученые, одержали победу над «рамками прибыли»: перспектива гибели 400 человек давила на умы участников эксперимента больше, чем перспектива спасения 200 человек.

Так что же такое когнитивные рамки и как их устанавливают? И как с их помощью менять чужое мнение?

Убеждение: искусство менять мнение оппонента с помощью его же слов

В прошлом году меня пригласили выступить с речью на заседании высшего руководства многонациональной страховой компании, расположенной на северо-западе Англии. Моя речь должна была состояться во второй половине дня, в заключительной части заседания. Но с утра там же должна была выступить Клэр Смит.

Сейчас она управляет консалтинговым бизнесом, специализирующимся на арбитраже и управлении рисками, а в прошлом она была легендой в определенных кругах. Клэр описывает себя как отлчиного переговорщика. Она много времени провела в Китае и в Пакистане. Когда США находились в изоляции после событий 11 сентября, она засела в Исламабаде в качестве политического советника правительств Великобритании и Пакистана, занимавшихся громкими вопросами, которые представляли «взаимный международный интерес».

Клэр Смит – единственная западная женщина, с которой когда-либо вступала в демократические игры Северная Корея: однажды она появилась там на почтовой марке. И еще Клэр – одна из женщин, которые смогли провести успешные переговоры с Талибаном[75].

Мне удалось поговорить с Клэр об искусстве и науке убеждения. Я рассказал ей о концепции рамок и той роли, которую они играют в процессе влияния на других. Рассказал, что важно не только то, что мы говорим, но и то, как мы это говорим, и моя собеседница со мной согласилась.

Клэр отметила, что для проведения успешных переговоров нужно заранее определить оптимальную форму для своего послания. Любые переговоры, сказала она, связаны с построением отношений с противоположной стороной в сложных, опасных, а иногда и просто смертельных обстоятельствах. Построение этих отношений, установление взаимопонимания, объяснила Клэр, позволяет исследовать убеждения и системы ценностей, которые важны для оппонента, и позже сформулировать свое послание, чтобы другая сторона вас поняла.

– Другими словами, мы должны понять чужие ценности, переупаковать их и продать им со своим собственным логотипом? – предположил я.

– Я бы так не сказала, – возразила Клэр. – Такое точно не сработает с Талибаном! Но я поняла вашу мысль. Я предпочитаю устанавливать рамки по-другому. Хорошие переговорщики общаются, а плохие – просто вещают, передают свое сообщение.