У Джулии была привычка домысливать, что именно хотят или имеют в виду другие. Может быть, Дженни слишком занята, чтобы пойти пообедать, но просто не хочет ее расстраивать отказом? Нил согласился пойти в кино, но разговаривал так холодно, может, не приставать к нему? Ребекка отказалась от помощи, но на нее столько навалилось, может, все-таки настаивать на помощи, пока она не согласится? Зацикливаясь на том, как лучше удовлетворить якобы существующие потребности других, Джулия сама поступала странно, то и дело предлагая свою помощь тем, кто в ней не нуждается, и постоянно требуя подтверждения актуальности ранее согласованных планов. Джулия приняла микрорешение верить друзьям на слово, то есть не опираться на вероятные предыстории и собственные предчувствия, а просто поставить знак равенства между тем, что говорят, и тем, что имеют в виду. Ее решение предполагало, что в качестве ответа она принимает только «да» или «нет», без какого-то домысливания.

Джулия обнаружила, что выполнить это решение невероятно трудно. Прежде чем одернуть себя, она уже придумывала извинения за другого человека. Она видоизменила свою установку в ходе первых недель, сфокусировав ее на отношениях только с одним человеком. В итоге Джулия научилась справляться с собственным беспокойством, перестав додумывать и за себя, и за другого. Затем она расширила применение микрорешения на все отношения. Продолжала ли она гадать, что на самом деле думает приятель N? Да, но она не пыталась выспрашивать у него про скрытые мотивы; она просто действовала в соответствии с тем, что услышала. Джулия поняла, что приписывала знакомым собственную противоречивость, но свои чувства она смогла разобрать только после того, как прекратила выдумывать «настоящие» мотивы своих друзей. Общение с ней стало менее утомительным и более прямолинейным. Теперь Джулия хочет применить микрорешение к своим отношениям на работе: она понимает, что домысливает за начальника и чрезмерно беспокоится о мотивах коллег.

Порой боязнь разочаровать других толкает нас на неблаговидное поведение. Сказать кому-то, что он не получил повышения, трудно, и, конечно же, подобное заявление вызовет разочарование. Щадя чувства подчиненного и объясняя неблагоприятный результат «квотами» или «политикой организации», вы посылаете сигнал, что его собственные усилия ничего не значат, и лишаете его обратной связи, которая способствовала бы успешному исходу в следующий раз. Если вы расстаетесь с сотрудником из-за плохой работы и пытаетесь избежать личных оценок, обвиняя систему или оберегая его от своего мнения, вы тем самым сводите на нет нормальные взаимоотношения и бросаете его в критический момент жизни. Попытка успокоить расстроенного ребенка, убеждая его, что то, что он потерял, не так уж и нужно ему, не сделает его счастливее и не поможет осознать одну из главных реалий жизни: невозможно все время получать то, что хочется. Обнаружив в себе склонность постоянно избегать неприятных ситуаций и общения, с помощью микрорешений вы научитесь вести себя уважительнее по отношению к другому, укрепляя его доверие.

Алистер был разумным и обаятельным человеком, располагающим к общению, и сильно страдал, если огорчал знакомых и близких. Он не умел правильно отказываться от приглашений и случайных посиделок, не мог прервать телефонный разговор, если тот затягивался. Вместо того чтобы ответить отказом на навязчивые зазывания, он избегал отвечать на звонки и даже мог неделями не отвечать на электронные письма. Если Алистер натыкался на коллегу, жаждущего пообщаться, он сбегал, приглашая того как-нибудь пообедать, даже если работа и социальные обязательства не позволяли этого сделать. Из-за привычки увиливать и откладывать на потом, обусловленной боязнью разочаровать других, накопилась целая куча обязательств, которые было просто невозможно выполнить.

Алистер решил исправиться, изменив по крайней мере свое поведение на работе. Он дал себе установку при встрече с разговорчивыми коллегами не обрывать разговор обещаниями «потом поговорим», «позвоню» или «давай как-нибудь пообедаем». Он заставил себя отвечать, что ему нужно идти, что у него дело, встреча, и больше ничего не обещать. «Это невероятно сложно, – признается Алистер, – но я продолжаю себя так вести, и с каждым разом становится немного легче. Вчера я все-таки успел сказать, что мне нужно бежать, до того как наобещать что-то».

Если вы хотите улучшить отношения с другими, проанализируйте, что именно включает ваше неправильное поведение, и сформулируйте микрорешение, которое заменит негативную модель на конструктивную. Когда мама говорит вам о блестящей карьере брата, хочется ли вам сбить с него спесь? А что произойдет, если вы будете реагировать на подобное спокойно, тактично переключаясь на другую тему, или пообещаете вообще никогда не обвинять маму в пристрастности? (Честно, почему вас это задевает?) Когда вторая половина обещает быть дома к определенному времени и опаздывает на час, вы удостаиваете его или ее ледяным молчанием, перечеркивая весь оставшийся вечер? А если вы тепло поприветствуете любимого человека и потом приятно проведете время? Когда не очень компетентный сотрудник приходит к вам за помощью, вы потом докладываете об этом начальнику? А как бы улучшились ваши отношения в коллективе и ваш авторитет, если бы вы не рекламировали себя перед боссом? Осознав, что порочную схему можно устранить путем небольших изменений собственного поведения, вы сможете достичь ощутимых успехов во взаимоотношениях с родными, возлюбленными, друзьями и коллегами.

Успех на работе сильно зависит от качества ваших отношений с окружающими. Гармоничное общение способствует эффективности и создает ценные связи, которые будут полезны на протяжении всей профессиональной жизни. Скверные отношения на работе помешают вашей успешности, снизят продуктивность усилий и омрачат весь рабочий день.

Если вы чувствуете необходимость исправить что-то в отношениях с окружающими, досада на чужие огрехи не приведет к нужному результату. Изменение одной детали в своем поведении (склонности перебивать других, жаловаться, пренебрегать чужими интересами или перечить) поставит ваши отношения на правильные рельсы.

После долгих лет на одной и той же менеджерской позиции Кристина получила новую работу, которая, как ей казалось, открывала широкие перспективы. Но не только должность была новой, а и руководитель. Прежде Кристина работала под началом человека, который был и наставником, и другом. Новый босс отличался агрессивной манерой и склонен был чаще ругать, чем хвалить. Его манера общения выводила Кристину из себя: во время встреч он постоянно ее перебивал, что бы она ни говорила. Если он неверно понимал мысль и Кристина пыталась разъяснить свою точку зрения, он брал начальственный тон, и женщина чувствовала досаду, что не смогла доходчиво растолковать свои мысли и предложения.

Кристина относилась к нетерпеливости босса как к проявлению грубости, но после нескольких недель поняла, что его поведение вряд ли изменится. Она начала думать, как выстроить общение, чтобы в кульминационные моменты она и начальник не скатывались к перебранке. Кристина решила накануне их еженедельной встречи направлять руководителю ознакомительное письмо с темами предстоящего разговора. Подготовка сводки представляла собой дополнительную нагрузку, но именно так Кристина получала возможность донести свое мнение в спокойной манере. Каждую тему сообщения она выделяла жирным шрифтом: если начальник не будет читать все, то хотя бы посмотрит на выделенный текст. Кристина сожалела, что приходится расставаться с неформальным стилем общения, который при работе с предыдущим руководителем всегда отличался продуктивностью, но она понимала, что нужно изменить подход ради улучшения коммуникации.