Год спустя Даун и Йоост сделали неудачное предложение о покупке Afcol, одного из крупнейших в стране производителей мебели, который принадлежал South African Breweries. Они уступили Пэту Корнику, другому производителю мебели. На том этапе Клаас был моим главным партнером и сторонником, и мы участвовали в торгах против другой недавно вышедшей на биржу компании, Pat Cornick, которую поддерживала Brait, как ни странно, теперь принадлежащая Кристо Визе. Торги достигли 17 рандов за акцию, и они ушли по 17,50 рандов. Клаас сказал, что это слишком много, и мы ушли. Двенадцать месяцев спустя... мы купили компанию [Cornick Group Limited] всего за 3,80 рандов за акцию. Это везение сделало нас сильной стороной в Южной Африке, оно же послужило толчком к эскалации Steinhoff", - сказал Джоосте в интервью Хоггу.

С Джоосте во главе компания Steinhoff Africa стала одним из крупнейших производителей мебели на JSE после выхода на биржу в 1998 году, а Южная Африка стала базой для производства недорогих товаров. Йоосте рассказал Хоггу, что приобретение компании Cornick, появление Дауна в его жизни и слияние бизнесов Дауна и Steinhoff стали одними из самых значительных изменений в его жизни. Основатель Steinhoff стал членом совета директоров и остался в Германии, оставив Йооста на произвол судьбы.

В течение последующих пяти лет компания Steinhoff, состоящая из двух подразделений (Steinhoff Africa и Steinhoff Europe), сосредоточилась на "создании базы", по словам Йоосте. Цель заключалась в том, чтобы в конечном итоге контролировать всю цепочку создания стоимости бизнеса - производство, поставки, розничную торговлю и логистику. Согласно исследованию годовых отчетов компании за этот период, проведенному бизнес-школой Университета Стелленбоша. Компания добилась этого, сосредоточившись на четырех основных направлениях: создании низкозатратной производственной базы, выходе на британский и австралийский рынки, внедрении логистики для обеспечения поставок сырья и начале организации операций по поиску поставщиков в Азии. Однако розничные операции компании оставались ограниченными.

После периода консолидации Jooste приступила к "захватывающему дух процессу поглощения" в период непрерывного экспоненциального роста, когда компания стремилась выстроить цепочку создания стоимости и расширить свое присутствие в розничной торговле, которая была последним выдающимся столпом в ее стратегии полного доминирования.

За два десятилетия с 1998 по 2017 год группа достигла значительного роста благодаря неутолимому стремлению Jooste к расширению. Компания приобрела новые производственные мощности - в Германии, Венгрии и Польше (2000); вышла на британский и австралийский рынки, купив производителя матрасов и мебели (2001); инвестировала и приобрела другие производственные предприятия в Германии и Великобритании (2002 и 2003); создала штаб-квартиру по поиску поставщиков в Китае (2005); взяла под контроль компанию Unitrans в Южной Африке, чтобы контролировать собственные транспортные и логистические функции в стране (2006 и 2007).

На этом этапе расширения компания приобрела миноритарные доли в различных компаниях в Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе, а в других стала владельцем 100% акций. Крупный прорыв произошел в 2011 году, когда Steinhoff, получившая прозвище "африканская Икея", купила Conforama, французского ритейлера товаров для дома. Таким образом, в орбиту Steinhoff попали еще шесть стран.

В 2015 году компания вновь значительно расширила свое присутствие, купив Pepkor Group Визе со всеми ее дочерними предприятиями в Европе и Великобритании, а также в Африке, что позволило расширить розничные возможности Steinhoff за счет добавления 4 000 торговых точек. Теперь Steinhoff была второй по величине "интегрированной розничной компанией по обороту товаров для дома" в мире

Йоосте стал известен как непревзойденный специалист по сделкам, бизнесмен, который безжалостно и методично стремился превратить Steinhoff в пресловутую гориллу в комнате. Он постоянно путешествовал, посещая потенциальные объекты инвестиций или выкупа по всему миру, прилетал и улетал на встречи, а затем переходил к следующему объекту. - Хотя позже Йоосте отрицал, что Steinhoff была готова приобрести что-либо любой ценой.

Компания вызвала недоумение аналитиков, когда приобрела Conforama с премией в 32 % за акцию, а также когда решилась на выход в США, купив Mattress Firm с премией в 115 % за акцию. Однако в 2016 году Йоосте заявил: "Steinhoff никогда не был таким. За свою жизнь я отказался от большего количества сделок, чем заключил, но поскольку все они были частными, никто о них не знал... Я получил больше комплиментов за то, что отказался, чем за сделки, которые мы действительно заключили".

Руперт говорит, что все в окружении Steinhoff доверяли Йоосте. Тем не менее, несмотря на то, что компания росла астрономическими темпами, он оставался скептиком. Была ли цена акций Steinhoff искусственной и завышенной? Ну, если единицей, на которую вы делаете приобретения - покупаете компании, - являются акции, а не наличные, то автоматически возникает стимул к завышению стоимости акций. Ведь чем выше оцениваются ваши акции, тем проще "купить" на них другую компанию. Вот почему я всегда с неохотой и опаской отношусь к людям, которые используют акции для поглощения. Акции - это самое дорогое, что есть под солнцем: это постоянный долг, это самый дорогой способ купить что-то. Если вы не можете купить это за наличные, то и не покупайте. Для меня это был один из первых тревожных сигналов", - говорит Руперт.

Тем не менее в 2016 году Jooste считался титаном южноафриканского бизнеса. А тем временем Steinhoff - несмотря на то, что некоторые аналитики начали задавать неудобные вопросы о реальном состоянии компании, ее денежных потоках и реальной базовой стоимости - росла и привлекала инвесторов.

Для многих компания Steinhoff International была воплощением успешного глобального розничного бизнеса. За свою короткую 50-летнюю историю она смогла превратиться из мелкого торговца мебелью... в поистине глобального гиганта розничной торговли, обладающего полностью интегрированной цепочкой поставок, охватывающей поиск поставщиков, производство, дистрибуцию, логистику и розничную торговлю. Это стало результатом десятилетий осознанных решений по расширению, диверсификации и вертикальной интеграции бизнеса", - говорится в исследовании бизнес-школы Университета Стелленбоша, посвященном компании.

Заключение сделок продолжалось. Глобальный исполнительный комитет компании, в который входили генеральные директора всех дочерних компаний в каждой стране, по словам Йоосте, ежемесячно проводил "религиозные" встречи для рассмотрения сделок и приобретений. Видеоконференции, на которых присутствовали Визе и Бруно Штайнхофф, начинались в 14:00 по времени СА и продолжались до поздней ночи. Каждая потенциальная сделка, после того как она проходила стадию оперативного отчета, передавалась на совещание руководителей, где она обсуждалась. Затем она передавалась в отдел слияний и поглощений компании в Стелленбосе и Челтнеме (Великобритания), которые проводили due diligence объекта, после чего она вновь направлялась в исполнительный комитет для принятия решения.

Это очень сложная система. Каждый генеральный директор по