80 миллиардов нейронов

Наш мозг состоит из миллиардов нейронов – кирпичиков нервной системы, передающих и получающих информацию от мозга и всех органов. Ученые предполагают, что у нас более 80 миллиардов нейронов. Химические соединения под названием нейромедиаторы позволяют нейронам передавать информацию. Электрические импульсы не могут преодолеть расстояние между нейронами, поэтому используются химические импульсы. Когда эти химические импульсы достигают нервной клетки, они прикрепляются к рецепторам и посылают электрические сигналы, которые путешествуют по всему организму. Нейромедиаторы выполняют важнейшую функцию – они почтальоны мозга и функционируют в рамках центральной нервной системы. Они регулируют физические и эмоциональные процессы, такие как мыслительные возможности, эмоциональное состояние, физическая энергия и болевая реакция. Они есть везде, где есть нервы, – во внутренних органах и мышцах.

Наверняка вы уже слышали об этих химических веществах – эндорфин, серотонин, окситоцин, дофамин и кортизол. К примеру, эндорфины маскируют боль и помогают восстановиться после физических упражнений. Они поднимают настроение и вызывают желание продолжить тренировки. Дофамин отвечает за удовольствие и мотивацию. Всё, что вызывает положительные эмоции, сводится к действию этого ключевого нейромедиатора и его влиянию на мозг – будь то еда, секс или счастье. (Наркотические вещества воздействуют на выработку дофамина в центре вознаграждения головного мозга.) Дофамин играет важную роль в позитивном поощрении и выработке поведенческих привычек.

Стоит разобраться в этих химических веществах и их влиянии на нас. А еще важнее понять, как поведение лидеров стимулирует выработку нейромедиаторов – и плохих, и хороших. Этой теме мы посвятим целую главу, чтобы понять, что происходит в голове наших сотрудников и как наша харизма (или ее отсутствие) стимулирует нужные химические вещества и нужное поведение или ненужное.

Нейроученый, у которого я брал интервью для книги, максимально упростил эту тему и объяснил мне, что мозг работает на двух осях. Первая ось показывает, удаляемся ли мы от опасности или приближаемся к вознаграждению. Вторая ось касается ощущения собственной значимости или никчемности (рис. 33.1).

Рис. 33.1. Матрица значимости

В разных секторах действуют разные нейрохимические соединения, они влияют на наше настроение и поведение.

Худший сектор – тот, где вы чувствуете опасность и свою никчемность (сектор 3). К примеру, сотрудники, которые боятся потерять работу или столкнулись с радикальными изменениями и потрясениями, попадают именно в этот сектор. Если начальство не признает их заслуг или намекает, что положение их отдела шаткое, они чувствуют опасность и свою никчемность. Хуже не придумаешь: это снижает эффективность работы, приводит к неадекватному поведению и отсутствию результатов.

Если сотрудников ценят и уважают, но они чувствуют опасность, они смогут хорошо работать – какое-то время. Это касается также сотрудников и команд, которые переживают кризис. Обе ситуации можно отнести к сектору 4. У таких людей здоровая самооценка, они уверены в своих профессиональных навыках, но продолжительный период стресса отнимает у них энергию и стимулирует выработку вредных нейрохимических соединений. Хорошая результативность во время стресса возможна только в течение непродолжительного времени.

Когда сотрудников мотивируют солидным бонусом, но начальство относится к ним плохо, они становятся циничными, сопротивляются любым начинаниям и, как правило, работают строго по регламенту, даже если их ждет приличное вознаграждение. Они будут накапливать раздражение и обиду и, скорее всего, уйдут, как только положат в карман свой бонус. Эти люди попадают в сектор 2.

Если сотрудников ценят и уважают, они работают над сложными и интересными задачами и получают значимое для себя вознаграждение, они попадают в верхний правый сектор 1 – это самые эффективные работники, причем они способны поддерживать высокую результативность в течение длительного периода времени. Харизматичные лидеры следят за тем, чтобы члены их команды «обитали» именно в этом секторе. Они делают всё возможное, чтобы люди чувствовали себя важной частью коллектива.

Чувство опасности дает самый большой выплеск химических соединений

Наш примитивный рептильный мозг устроен так, чтобы обращать особое внимание на любую опасность – в целях выживания. Мы также склонны искать вознаграждение – пищу, кров, общество, развлечения. Однако на опасность мы реагируем намного сильнее, потому что она угрожает нашей жизни. С пищей и водой можно и подождать, но если нам грозит неминуемая смертельная опасность, ждать нельзя.

Нам приятно быть частью общества. Отвержение и изоляция нам противопоказаны. Нам важно знать, что кто-то заботится о нас, и эта потребность в близости и общении охватывает все сферы жизни, включая работу. Наш мозг постоянно проверяет, принимают нас или отвергают, являемся ли мы частью группы или изгоем.

Идеальное положение – верхний правый сектор диаграммы, когда мы чувствуем себя важной частью общества и при этом рассчитываем на некое вознаграждение (рис. 33.2). Худшее, что может случиться, – чувствовать себя никчемным, отвергнутым, да еще и в опасности, то есть нижний левый сектор диаграммы. Неосознанно менеджеры зачастую отправляют своих сотрудников именно в этот сектор, где нет ничего, кроме унижения и угрозы. Наш мозг любит прогнозировать будущее и стремится к стабильности и уверенности. Как менеджеры, мы нацелены на постоянное совершенствование, поэтому мы часто говорим о переменах. Перспектива изменений, со всей их неопределенностью, провоцирует выработку вредных для работы химических соединений, которые, в свою очередь, влияют на поведение людей.

Рис. 33.2. Влияние поведения менеджеров на самооценку сотрудников

Менеджер, который признает личный вклад каждого сотрудника и поощряет качественное общение и командную работу, стимулирует выработку «правильных» нейромедиаторов. Когда вы гордитесь своими достижениями, видите, что вас ценят, вы испытываете воздействие серотонина, который регулирует ощущения счастья и тревожности. Кроме того, когда вы чувствуете сопричастность группе и доверяете людям, вы испытываете влияние окситоцина. (Этот нейромедиатор называют наркотиком доверия. Он вырабатывается, когда люди признают наши заслуги или показывают, что понимают нас.) Итак, если ваше поведение стимулирует выработку серотонина и окситоцина у сотрудников, они будут работать хорошо, чтобы чаще испытывать позитивные моменты поддержки и одобрения. Это тоже своеобразная зависимость. Классический пример благотворного цикла, когда положительные моменты усиливают друг друга.