Бережливость – это прекрасное качество для компании любой величины. Управление расходами – неотъемлемая часть ведения бизнеса, причем это справедливо как для только что запущенных стартапов, так и для состоявшихся предприятий. Стремление к сокращению издержек исходит из желания компании разработать наиболее привлекательный товар в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами. Кроме того, при привлечении дополнительных заемных средств компания с наименьшими издержками меньше влезет в долги.

К тому же издержки проще контролировать, чем доходы. Вы не можете точно знать, как потребители или конкуренты отреагируют на изменение цены, но можете сами решить, на что тратить деньги и как. Несмотря на то что издержки порой сложно точно оценить, в целом вы имеете больше возможностей для того, чтобы их контролировать.

Однако важно понимать, что издержки – это не некая единая структура, которая требует внимания. Они складываются по-разному, и, понимая их особенности и природу, вы сможете лучше их контролировать.

Постоянные издержки, которые нередко называют накладными расходами, – это расходы, которые не зависят от объема продаж. Например, это зарплаты сотрудников или стоимость интернет-трафика: за них надо платить, даже если вы не продали ни одной единицы товара.

В реальной жизни издержки практически всегда хоть как-то связаны с продажами: например, если они растут и бизнес нужно расширять, придется потратиться на наем дополнительных сотрудников. Тем не менее постоянные издержки лучше рассматривать отдельно, поскольку от них зависит, к какому уровню продаж вам нужно стремиться, чтобы достичь рентабельности или сохранить ее.

Самым распространенным источником постоянных издержек для большинства организаций является рабочая сила. Если говорить об управлении расходами, этот пункт требует особого внимания по четырем причинам. Во-первых, расходы на штат, как правило, превышают ожидания, так как включают в себя не только зарплаты, но и закупку оборудования, социальный пакет, страховку и т. д. Во-вторых, их сложно снизить (увольнение – не самая простая процедура для бизнеса с точки зрения и морали, и бюрократических проволочек). В-третьих, зарплаты, как правило, со временем растут. И наконец, в-четвертых, без постоянного контроля штат сотрудников имеет тенденцию стремительно увеличиваться: вы нанимаете менеджера, а он приводит за собой целую команду, каждый в которой рано или поздно тоже захочет расти и иметь подчиненных. В результате затраты на проект растут как грибы{239}.

С рождения обреченный на провал стартап Powa Technologies – прекрасный тому пример. Компания привлекла почти $200 000 000 инвестиций, но при этом вообще не контролировала свои расходы. Менеджеры по продажам получали по 2000 фунтов премии просто за то, что потенциальный клиент отправлял им подписанное письмо о намерениях. Офис фирмы был расположен в престижнейшем лондонском небоскребе Heron Tower. За три года на аренду было потрачено 6 000 000 фунтов, и это не считая офисов в Гонконге, Нью-Йорке и Европе. Нельзя не упомянуть и шикарные вечеринки в Мэйфер, с изысканными винами и стриптизершами. Но больше всего средств компания тратила на персонал.

В 2012 г. расходы на штат составили 660 000 фунтов.

Три года спустя – 25 000 000 фунтов. И это в стартапе, еще не вышедшем на окупаемость! В феврале 2016 г. у компании закончились средства, и она перешла под внешнее управление. Это событие генеральный директор Powa Дэн Вагнер назвал «одной из тех вещей, предсказать которые невозможно»{240}.

Поэтому, прежде чем нанимать нового сотрудника, всегда следует подумать, действительно ли он вам нужен. Если кто-то увольняется, не спешите искать замену: возможно, компания обойдется и без него.

Переменные издержки – это расходы, уровень которых меняется в зависимости от производственных показателей. Например, вы не учитываете стоимость материалов для изготовления товара, если вы не собираетесь его выпускать, или стоимость доставки, если планируете продавать его только в магазинах. Переменные издержки крайне важны, так как они влияют на маржинальную прибыль – сумму денег, которая остается от каждой продажи после вычета постоянных издержек и из чего в конечном итоге и складывается общая прибыль (см. часть 2, глава 4 «Доходы», с. 179). Чем ниже переменные издержки, тем выше прибыль от каждой сделки. Расчет целевых затрат и минимизация потерь – вот два несложных приема, которые помогут вам контролировать переменные издержки.

Расчет целевых затрат

Расчет целевых затрат – определение максимальных производственных издержек с учетом желаемого уровня рентабельности – поможет вам снизить расходы с самого начала. Это также может оказаться полезным потому, что решения, принятые на стадии разработки или развития продукта, часто определяют дальнейшую рентабельность продукта или услуги.

Метод расчета целевых затрат активно применяют в компании SpaceX, которая занимается строительством космических ракет и исследованиями космоса. Их недорогие предложения основываются на поддержании расходов на низком уровне. Перед запуском компании Илон Маск месяцами изучал различные элементы, которые требуются для строительства ракеты, и в итоге составил сводную таблицу целевых затрат, необходимых для ее создания и запуска. Затем опытные специалисты этой отрасли помогли ему доработать эти расчеты и начать работу по созданию реального предложения{241}.

После начала рабочего процесса Маск лично стал давать разрешение на все расходы, превышающие $10 000, и установил жесткий контроль над целевыми затратами. Например, при обычной цене на создание вычислительной системы в $10 000 000 Маск выделил для этой цели $10 000 (и разработчики с задачей справились), а на производство детали для управления верхней ступенью ракеты – $5000. В итоге деталь удалось сделать за $3900, в то время как один из поставщиков просил за нее $120 000{242}.

Определение размера целевых затрат приносит выгоду не только стартапам. Ключевым элементом, который помог компании Lego избежать банкротства в 2004 г. и стать самой дорогостоящей компанией по производству игрушек, стало пристальное внимание к контролю над расходами, который в том числе включал в себя и жесткую систему управления целевыми затратами.

Для группы разработки продукта была составлена смета расходов на производство, в которую была включена стоимость материалов, форм, упаковки и амортизации оборудования. Оценка способности достижения целевых показателей стала одной из статей ежегодного производственного отчета, и это заставляет относиться к этому серьезно{243}.