Примеры SpaceX и Lego также показывают еще один важный момент, который касается расчета целевых затрат и сокращения расходов в целом. Как выразился опытный менеджер по контролю над расходами Эндрю Уайлмен, секрет успеха – это просто настойчивость и индивидуальная ответственность. «Для жесткого регулирования расходов вы должны сами за этим следить. Как только сотрудники организации поймут, что вы будете постоянно задавать вопросы, пока не получите ответа, который вас устраивает, они будут добиваться того, чтобы эти ответы соответствовали заявленным требованиям. Но вы должны заслужить такое доверие своей настойчивостью и целеустремленностью»{244}.

В первые годы существования компании Teslа ее генеральным директором был Мартин Эберхард. Однажды один из инвесторов отправил к ним своего проверяющего, и тот выяснил, что производственные издержки превышают все разумные пределы. Расходы на выпуск каждого автомобиля достигли $200 000, что в 2 раза превышало его продажную цену. После того как Эберхард был уволен советом директоров, в компании была введена интенсивная программа по сокращению расходов.

Каждый четверг в 7 утра сотрудники сообщали об изменениях в стоимости материалов, предоставляли списки стоимости каждой из деталей и планы по ее снижению. Эти расходы отслеживались ежемесячно, и если их не удавалось снизить, сотрудников ждали серьезные последствия{245}.

Но если компания хочет, чтобы сотрудники экономили деньги, руководство должно показывать всем пример. Как, например, это сделал Ингвар Кампрад, миллиардер и основатель IKEA. Он понимал, что должен стать ролевой моделью для своих сотрудников, если хочет, чтобы они обращали внимание на издержки. Ингвар летает эконом-классом, одевается в секонд-хенде и даже стрижется в парикмахерских третьих стран мира во время командировок – и все это для того, чтобы сэкономить{246}.

В своей программной книге «Завет торговца мебелью» (The Testament of a Furniture Dealer) Кампрад подробно описывает свой взгляд на мир: «Раз за разом мы доказывали, что отличных результатов можно добиться даже с ограниченными ресурсами. Для IKEA необдуманные траты материалов и прочих ресурсов – самый страшный грех. Только посредственности решают любые проблемы, используя дорогостоящие методы»{247}.

Когда перед Юргеном Кнудсторпом поставили задачу спасти Lego, он применил аналогичный подход. Он верил, что компании удастся избежать банкротства и сократить расходы, только если она сможет «кардинально изменить собственную культуру».

Кнудсторп закрывал крупные офисы и переводил сотрудников в небольшие помещения, полагая, что большие пространства дают людям ощущение изобилия. Он также продал здание, где располагался головной офис Lego, и переехал с руководящим составом на территорию упаковочной фабрики – опять же, чтобы подчеркнуть нехватку средств. Кроме того, он отказался от дорогостоящего корпоративного транспорта в пользу скромного «ситроена»{248}.

Минимизация потерь

Невозможно писать об управлении издержками и не упомянуть о революционном подходе к производству компании Toyota (Toyota Production System – TPS) – методике, которая позволила Toyota установить новые стандарты качества при значительном снижении цены.

Главная цель TPS – постоянно стремиться к минимизации потерь и избавляться от этапов, которые не повышают ценность конечного продукта или услуги{249}. Согласно TPS есть четыре самых распространенных источника потерь средств:

С последней категорией я сталкивался чаще всего. По мере продвижения проекта исправление ошибок начинает обходиться все дороже. Если бракованную деталь нашли на этапе сборки – это замедлит производство, но не обойдется компании в огромную сумму, как если бы ее обнаружил покупатель. Конструктивные дефекты, возникшие на стадии разработки, часто приводят к тому, что компании приходится отзывать продукцию. Если такой дефект останется в готовом продукте, это даже может стоить кому-то жизни.

Самый простой способ снизить подобные расходы – как можно раньше решать потенциальные проблемы, то есть оценивать качество исходного материала при его доставке, а не тогда, когда товар уже сойдет с конвейера.

В непроизводственном бизнесе это тоже применимо: командам разработчиков нужно использовать контрольный перечень требований, чтобы исключать слабые варианты и как можно раньше создавать недорогие прототипы или пилотные версии для проверки новых идей. Эти же шаги помогут избежать самых главных ненужных расходов – выпуска на рынок никому не интересного продукта.

В своей сетке я отделил постоянные издержки от переменных в основном потому, что при принятии бизнес-решений крайне важно видеть взаимосвязь, которая существует между ними. Чтобы понять почему, давайте посмотрим на формулу точки безубыточности – один из важнейших расчетов для определения жизнеспособности любого предложения:

Вы выходите на точку безубыточности (полную окупаемость или самоокупаемость), когда выручка от продажи товара становится достаточной для покрытия постоянных издержек. В примере выше маржинальная прибыль от каждой единицы товара равняется $2 (цена в $10 минус $8 переменных издержек), то есть для покрытия постоянных издержек в размере $50 000 вам придется продать 25 000 единиц товара. После этого предприятие будет приносить вам прибыль.

Как показывает эта формула, изменения цены и стоимости (издержек) оказывают огромное влияние на рентабельность, потому что смещают точку безубыточности. Например, при повышении цены всего на 50 центов, для выхода на тот же самый объем выручки от продаж нужно будет продать на 5000 единиц товара меньше.