Имитируемость

Перед тем как передавать какую-то операцию на аутсорсинг, подумайте, как это скажется на имитируемости. Если продукт, который вы производите, является простым и предсказуемым, то его производство можно без особой опаски перепоручить недорогому посреднику. Если же он важен для того, чтобы отличить вас от ваших конкурентов, то аутсорсинг может ослабить вашу конкурентную позицию. Если все игроки на рынке перепоручают одни и те же операции одним и тем же сторонним производителям, то долгосрочного преимущества не будет вообще – ни в экономии средств, ни во всем остальном.

Предложения

Самое важное я приберег напоследок: вы должны подумать о том, как аутсорсинг повлияет на ваше предложение. Например, что будет с вашей компанией, если поставщик закроется? Сможете ли вы и дальше продавать свои товары или оказывать услуги? А что будет, если у поставщика изменится уровень обслуживания или качество продукта? Повредит ли это вашему собственному уникальному предложению или уровню обслуживания клиентов? Если решение передать часть работы на аутсорсинг плохо скажется на вашем предложении, это будет мнимая экономия.

Любая компания может потерять контроль над своими издержками. Это естественно: когда деньги текут рекой, все немного расслабляются. Когда основное внимание уделяется экономическому росту, контроль за расходами часто отодвигается на задний план. Если компания производит дорогие продукты для премиум-сегмента, она частенько неосознанно переносит менталитет своих богатых потребителей на собственные расходы, тратя больше средств, чем необходимо{251}.

Кроме того, как говорится, «что однажды поднялось, спуститься уже не может». Как только к определенному бюджету или бонусам привыкают, они переходят из разряда привилегий в разряд обычных вещей, и урезать их очень сложно.

Поэтому для успешной работы необходимо следить за расходами ежедневно, а не чередовать периоды безудержной щедрости со строгой экономией во всем. Намного сложнее сократить уже понесенные издержки, чем с самого начала помешать им появиться. Если вам кажется, что вы перестали контролировать расходы, или вы чувствуете, что их можно как-то сократить, воспользуйтесь следующими советами.

Решающее значение достоверных данных

Я уже писал про финансовые проблемы, с которыми столкнулись компании Tesla и Lego, и их причиной были скудные данные и некачественно подготовленные отчеты. В случае с Tesla сотрудникам не нравились программы контроля затрат, поэтому одни им просто не пользовались, а другие указывали свои расходы наобум.

Когда в 2003 г. финансовым директором Lego стал Йеспер Овесен, в финансовых делах компании царил полный хаос. Там не было надежной системы бухгалтерского учета, и никто не знал, на чем фирма зарабатывает деньги, на чем теряет, каковы затраты на изготовление отдельных продуктов и прибыльны ли наборы конструкторов или нет. В тот момент у компании наблюдался дефицит $160 000 000, она набрала долгов на $800 000 000 и была близка к банкротству{252}. Что можно измерить, тем можно управлять. Вы не можете контролировать свои расходы, если не знаете, что это такое.

Устанавливайте приоритеты

После того как вы выявили возможности для сокращения расходов, вы должны установить приоритеты. В своей книге «Снижаем издержки» (Driving Down Cost) Эндрю Уилман рекомендует упрощенный подход. Он предлагает разместить все данные в табличке 2 × 2 (см. ниже).

В левом верхнем углу находятся очевидные приоритеты – наиболее простые способы, приносящие наилучший результат, вверху справа – простые в плане практической реализации. В нижнем левом углу – непростые, но эффективные и, наконец, внизу справа – самые сложные и малоэффективные{253}.

Рисунок 14. Простой подход к расстановке приоритетов при выборе путей сокращения издержек

Учитывайте остальные элементы сетки

Снижение издержек не должно отрицательно сказываться на остальных элементах бизнеса. Классическая поучительная реальная история – деятельность колл-центров, организаторы которых для экономии средств в течение последних лет переводили их в страны третьего мира. В результате качество обслуживания упало, это привело к снижению уровня удовлетворенности клиентов, и наличие колл-центра в стране продажи продукции превратилось в конкурентное преимущество. Кроме того, важно не увлекаться: чересчур резкое снижение издержек не должно влиять на вашу возможность инвестировать в будущее. Как всегда, сетка учит тому, что нужно занимать взвешенную позицию и рассматривать все возможные действия в комплексе.

До сих пор мы с вами рассматривали текущие расходы, а теперь перейдем к капитальным затратам. Прежде всего давайте разберемся, в чем между ними разница.

Текущие (или оперативные) расходы – это расходы, которые необходимы для повседневного поддержания бизнеса: аренды, страховки, расходных материалов. Чтобы вычислить прибыль за год, операционные расходы вычитают из общей суммы доходов компании.

Капитальные затраты – это долговременные инвестиции в благополучие компании, например покупка оборудования, компьютеров, фабрик. Их стоимость распределяется на весь период их полезного использования и по-другому отражается в отчетности компании.

Капитальные затраты относятся к активам в другом отчете – балансовом, а в отчете о прибылях и убытках указывается только стоимость амортизации (сумма, на которую стоимость актива снижается за год). Например, если я потрачу $20 000 на компьютерную систему, в балансовом отчете я укажу ее как актив. Если я смогу продать эту систему через год за $18 000, значит, она потеряла в цене $2000, которые я и внесу в отчет по прибылям и убыткам. На эти же $2000 я скорректирую балансовый отчет.

Как понять, к каким издержкам отнести купленное оборудование – оперативным расходам или капитальным затратам? Это зависит от ситуации. Одни компании относят к капитальным издержкам оборудование или прочие товары, которые, как ожидается, будут приносить доход более года. Другие организации считают капитальными любые затраты свыше определенной суммы. В общем, однозначного ответа нет, так что неудивительно, что время от времени разгораются разные скандалы, когда операционные расходы выдают за капитальные.

Так, телекоммуникационная компания WorldCom проделала подобный трюк с расходами на оплату услуг телефонных компаний, указав их в отчетности как капитальные, а не операционные. Компания хотела скрыть от акционеров падение прибыли и заодно укрепить цены на акции. Когда во время внутреннего аудита выяснилось, что руководство заведомо исказило операционные расходы на $3 800 000 000, разгорелся один из самых крупных скандалов в истории бухгалтерского учета{254}. Компания объявила о своем банкротстве{255}, генеральный директор Бернард Эбберс отправился в тюрьму на 25 лет{256}, а Конгресс, не впечатленный такими фокусами, принял закон Сарбейнса-Оксли, чтобы такое больше не повторилось.