На этом фоне Америка была едва ли в состоянии защищать свои границы и тем более справиться с таким свирепым врагом. Боевая техника времен Первой мировой войны устарела. Ее возможности были меньше минимальных, тех, что могли обеспечить победу в случае, если бы Гитлер использовал свои рычаги с целью отсечь США от всех рынков и жизненно важных источников снабжения. Командиры постоянно жаловались на плохое состояние оборудования и его неготовность к войне.

"Я приехал сюда в первую очередь поговорить о снижении финансирования", — продолжал Маршалл. Но его ставки были много, много выше.

"Я не знаю, как правильно выразить то, что я хочу сказать, президенту Соединенных Штатов, но все-таки скажу вам то, что думаю, — тут снова всплыли все эмоции Маршалла. —Вы обязаны что-то предпринять, причем уже сегодня". (Эта фраза была выделена в расшифровке аудиозаписи воспоминаний Маршала об этой встрече.)

Давайте остановим эту историю на мгновение, чтобы разобрать, на каком этапе нашей модели ППОВ находится Маршалл.

ППОВ: определите проблему

Первый и основной вопрос, приходящий на ум аудитории, когда вы продаете ей идею, звучит так: "Ну и что? Почему кто-то должен тратить свое время на вас?" Поведение президента Рузвельта сделало этот вопрос очевидным для Маршалла, но зачастую он скрыт и присутствует только в фоновом режиме, когда вы представляете свою идею. Поэтому первый шаг Маршалла был логичен: обозначить, описать и документально подтвердить проблему, которую должен был решить президент. Маршалл использовал свои три минуты, чтобы нарисовать четкую и яркую картину кризиса военной техники и подготовки, с которым США столкнулись на пороге войны. А эмоции, с которыми он преподнес это сообщение, помогли ему быть правильно понятым.

Как гласит эпиграф к этой главе, "правильно поставленная задача наполовину решена". А если верить эксперту по коммуникациям Дэвиду Зарефски, "точное определение является ключом к убеждению". При обеспечении четкого ответа на вопрос "В чем проблема?" вы выбираете контекст, в котором ваши идеи будут оцениваться. Когнитивные психологи называют этот подход фреймингом. Его цель — воздействовать на восприятие людей, на стандарты, которые послужат им ориентирами, доказательства, которые они считают важными, эмоции, которые их охватят, и решения, которые они в конечном итоге примут. Как сказал американский журналист и комментатор Уолтер Липман, "обычно мы думаем, что сначала смотрим, а потом определяем. На самом деле мы сначала определяем, а потом смотрим". Именно постановка задачи определяет то, что ваша аудитория подумает и решит.

В 2005 г. на Всемирном экономическом форуме в швейцарском Давосе общественный деятель Боно (которого мы уже знаем из главы 5) встретился с премьер-министром Великобритании Тони Блэром, бывшим президентом США Биллом Клинтоном, президентом Нигерии Олу-сегуном Обасандасо, президентом Южной Африки Табо Мбеки и главой Microsoft Биллом Гейтсом, чтобы обсудить проблемы Африки. Боно внимательно слушал, когда другие подробно описывали трудности, с которыми Африка сталкивается в преодолении СПИДа, бедности и политической коррупции. Затем модератор дискуссии спросил Боно, что тот хотел бы изменить в ситуации.

Вместо того чтобы продолжить дискуссию, Боно решил по-новому сформулировать вопрос. Он ответил, что хотел бы изменить "тон дискуссии". Боно продолжил:

"Посмотрите на нас — вроде бы разумные люди говорят о разумных вещах. Когда я иду по улице, мне обязательно кто-то говорит: "Как мне нравится то, что ты делаешь! Тема, которой ты занялся, очень важна, Боно!" [Но] я не думаю, что шесть тысяч африканцев, умирающих каждый день от СПИДа — это тема. Это — настоящая чрезвычайная ситуация. И три тысячи детей, которые умирают каждый день от малярии, — не тема исследования, а чрезвычайная ситуация".

Эта речь Боно прошла на ура. Аудитория, состоящая из глав корпораций, министров разных стран и выдающихся деятелей культуры взорвалась громкими аплодисментами. Бедность и СПИД в Африке — не обычная тема для обсуждения государственными деятелями и чиновниками. Это "чрезвычайные ситуации" в мире. Они требуют действий, а не анализа. Они затрагивают всех, а не только специалистов.

Однажды мы были свидетелями похожего рефрейминга проблемы на встрече между представителями общественности и руководством местного университета. Встреча состоялась потому, что студенческий городок накрыла волна преступлений. Представитель района, где начались проблемы, взял слово и озвучил длинный перечень жалоб на то, что университет, несмотря на свои обещания, не устранил эту проблему. Чиновники, которые недавно получили должности в университете и не имели ничего общего с невыполненными обещаниями, выглядели раздраженными и не желающими слушать подробности. Но активист продолжал свои обвинения.

Чувствуя в чиновниках раздражение и отсутствие интереса к обсуждаемому вопросу, преподаватель колледжа, живший по соседству, прервал речь активиста и отметил, что все неприятности случились до того, как нынешние руководители пришли в университет. Преподаватель сказал, что нынешняя ситуация сложнее, чем была когда-либо в прошлом, и непосредственно касается основных интересов представителей университета. Он рассказал историю о вооруженном нападении на нового преподавателя, совершенном за неделю до этого разговора в нескольких кварталах от кампуса. Пострадавший склонялся к тому, чтобы уволиться из небезопасного университета. "Вопрос, — сказал профессор, — не в том, что университет сделал или не сделал десять лет назад, а в том, что он еще может сделать сегодня, чтобы обеспечить безопасность своих студентов, сотрудников и преподавателей".

Представители университета сразу же оживились. "Как раз это мы и пришли обсуждать, — подтвердил один из них. — По вашему мнению, какие действия должен предпринять университет?"

ППОВ: объясните причину проблемы

Маршалл четко и убедительно донес до президента информацию о существующей проблеме. После этого возник естественный вопрос: "Как получилось, что ситуация настолько вышла из-под контроля?"

На втором этапе мы отвечаем на вопрос: "Откуда взялась эта проблема, чем она вызвана?" Расследование причин обычно указывает путь к решению. В конце концов, что решает проблему, как не устранение ее источника?

Этот вопрос ставил Маршалла под удар. Рузвельт оставался президентом в течение большей части 1930-х гг. и, таким образом, нес личную ответственность за ужасное состояние вооруженных сил. Если бы Маршалл высказал этот аргумент, он оскорбил бы президента и потерял бы шанс на его понимание и поддержку. Маршалл схитрил: не назвал виновника и позволил Рузвельту самому ответить на этот вопрос.

Моргентау позже описал эту встречу в своем личном дневнике, где отметил, что Маршалл поступил очень мужественно, подняв тему боеготовности американской армии в разговоре с Рузвельтом. "На президенте лежит ответственность за то, что армия сейчас находится в плохом состоянии… — писал Моргентау. — [Я] восхищаюсь поступком генерала Маршалла. Он смог достучаться до президента".

Таким образом, на втором этапе процесса, запускаемого моделью ППОВ, вы изучаете причины проблемы — подобно тому, как Стив Джобс рассказывал о 14 невыгодных проектах Apple. Но иногда нужно делать это дипломатично, избегая прямых обвинений, особенно если ваши слушатели участвовали в создании нынешних трудностей.