Причина: 14 проектов с издержками в миллионы долларов не приносили прибыли, компания тихо умирала.

Ответ: Джобс был готов сделать ставку всего на два продукта компании — G4 и iMac, ему была необходима помощь специалистов по рекламе, чтобы встряхнуть клиентов и подготовить почву для работы с двумя выбранными проектами.

Выгода: четкая стратегия Джобса — сосредоточение на двух продуктах — стала лучшей из многих альтернативных и импонирующих руководству компании способов спасти Apple от банкротства.

Презентация Джобса также иллюстрирует несколько "лучших практических ходов", которые стоит иметь в виду при подготовке мощной, но короткой речи.

Во-первых, начните с наиболее ярких аргументов и доказательств, а не прячьте их до самого конца речи, чтобы сделать "сюрприз". Джобс сразу обратил внимание слушателей на основные аспекты и четко расставил приоритеты. Приз выигравшим эту борьбу — внимание аудитории. Если вы не смогли сразу привлечь внимание слушателей к срочности и важности проблемы, второго шанса у вас может не быть.

Исследования так называемого "эффекта первенства" показывают, что, когда людям надо запомнить какой-нибудь список, они запоминают первые несколько пунктов гораздо лучше, чем те, что стоят в середине или конце перечня. Но если вы продаете свою идею в течение длительного периода времени, работает "эффект новизны": слушателям легче вспомнить высказывания, которые сделаны ближе к концу речи. Чтобы получить выгоду от использования обоих эффектов, сразу озвучьте самые важные положения, а затем, завершая свое выступление, кратко повторите их.

Во-вторых, будьте откровенными. Никаких скелетов в шкафу! Джобс кратко описал ситуацию в первых семи словах: "Эта компания находится по уши в дерьме". Мы еще поговорим о механизмах, помогающих удерживать внимание слушателей, в главе 8. Некоторые из них связаны с умением вовлечь аудиторию в разговор — по ходу презентации попросить ее угадать, о чем пойдет речь дальше. Но ни за что нельзя долго держать слушателей в неведении. Делитесь своими выводами и точками зрения.

И наконец, не усложняйте. Даже самые умные люди стараются облечь свои идеи в максимально лаконичную, понятную форму. Благодаря ей вашу речь будет легче запомнить, оценить, проанализировать и соотнести со своим опытом. Описывая проблему, следите за тем, чтобы ваше высказывание было не длиннее предсказания из китайского печенья.[47]Обобщите свою идею в ста словах, а не в тысяче. Сведите рекомендации к одной-двум фразам. Но не забудьте поделиться всей необходимой информацией, цифрами, данными. Вы должны быть в состоянии защитить свою идею, если это понадобится.

Теперь у вас есть модель того, как выстроить десятиминутную, отвечающую требованиям Google, презентацию своей идеи. Но ППОВ действует не менее эффективно в более формальной обстановке и при работе с рядом разных аудиторий, каждая из которых имеет свои интересы. Чтобы проиллюстрировать возможности модели ППОВ в таких сложных ситуациях, мы выбрали историю о роковой встрече в Белом доме. Она состоялась 13 мая 1940 г. — примерно за полтора года до того, как США вступили во Вторую мировую войну. Если во время описанной встречи в 1997 г. компания Стива Джобса висела на волоске и могла обанкротиться, то тогда, во время встречи в Белом доме, будущее всего свободного мира было поставлено на карту. Как вы увидите, хорошо структурированная десятиминутная речь, в которой освещались две первые составляющие модели ППОВ, запустила продажу идеи. Далее в течение нескольких недель была серия презентаций, призванных осуществить шаги О и В, а затем "закрыть сделку".

Дело о войне

В мае 1940 г. начальник штаба армии генерал Джордж Маршалл (впоследствии он командовал всеми военными действиями союзников против Германии и Японии), а также несколько высокопоставленных чиновников кабинета попросили о встрече с президентом Франклином Рузвельтом, чтобы выразить несогласие с недавним сокращением военных расходов, одобренным конгрессом. Они хотели, чтобы президент потребовал от конгресса вернуться к прежнему военному бюджету. В глубине души Маршалл думал о войне в Европе.

Тремя днями ранее, 10 мая, Гитлер начал свой блицкриг, вторгшись в ряд европейских стран и продвигаясь в сторону Франции. Тем не менее, как это ни странно сейчас звучит, Рузвельт и его команда больше беспокоились о предстоящих в ноябре 1940 г. президентских выборах — их не слишком беспокоило происходящее на континенте. В Соединенных Штатах преобладали изоляционистские настроения, а страна на тот момент была крупнейшим экспортером стали в Японию. В прессе почти не было публикаций о войне, разговоры о ней считались нежелательными в Белом доме. Как сказал один из разозленных происходящим сотрудников Маршалла перед этой встречей, "для них лучше проиграть войну, чем потерять хоть один голос на выборах".

Встреча была назначена на 11 часов утра. Когда Маршалл, министр финансов США Генри Моргентау и несколько других чиновников вошли в Овальный кабинет, Маршалл сразу заметил, что президент думает о чем-то своем. "Было очевидно, — позже прокомментировал генерал, — что он не желает нас видеть". Несмотря на это, Моргентау начал говорить, вдаваясь в детали ситуации с военной техникой и бюджетами. Рузвельт резко оборвал его, сказав, что уже наслушался. Моргентау продолжил: "Вы поговорите с генералом Маршаллом?"

Президент был краток: "Я и так знаю, что он скажет, поэтому у меня нет необходимости выслушивать его".

Как впоследствии рассказывал Маршалл, грубый способ Рузвельта увильнуть от разговора с генералом и его старшими советниками неожиданно заставил Маршалла ощутить всю ответственность за исправление "отчаянного положения" в военной сфере, в котором оказались Соединенные Штаты. "Да, он был президентом, но у меня была информация, которой, я не сомневался, он не имел или не понимал", — позже скажет Маршалл.

И тут он сделал свой ход. "Вспомнив, что у стоящего человека большое психологическое преимущество над сидящим, я воспользовался состоянием президента [страдающий полиомиелитом Рузвельт был прикован к инвалидной коляске]. Когда президент завершил заседание, я, не получив возможности высказаться до этого, подошел к нему, остановился, глядя на него сверху вниз, и спросил: "Господин президент, уделите мне три минуты?"" Судя по голосу Маршалла, он изо всех сил пытался сдержать поток эмоций.

Рузвельт, привыкший к почтительности и сдержанности своих военных советников, удивился напористости Маршалла.

"Конечно, генерал Маршалл", — ответил он.

Маршалл рассказал Рузвельту все, что хотел, но так как его переполняло чувство отчаяния, он представил свои идеи в более мрачном свете и с большей страстью, чем изначально намеревался. Он рассказал, что военное положение было не просто сложным. Оно было "катастрофическим". Доказательств оказалось предостаточно. Гитлер вторгся в Данию и Норвегию в апреле и взял их практически без боя. Всего три дня назад Гитлер быстро и без проблем завоевал Люксембург, Бельгию, Нидерланды и Францию. Эти действия подтвердили не только наличие у Гитлера плана по завоеванию Европы, но также мощь его военной техники.