Только спустя 20 минут они закончили. Когда они вы­шли на улицу, консультант спросил, что они думают об этом магазине и есть ли у них какие-либо вопросы. «Нет, никаких, — ответил один из его спутников. — Куда пойдем теперь? Я бы хотел осмотреть некоторые супермаркеты».

В течение многих лет подобные сцены разыгрывались много раз между розничными предприятиями, оптовиками и поставщиками. Работники управленческого аппарата супермаркетов из всех уголков США и из-за границы вместе с другими потенциальными конку­рентами и студентами, изучающими розничную торговлю, посещали магазины Trader Joe’s в разных регионах, сравнивая их друг с другом или со своими собственными предприятиями, или просто так, чтобы посмотреть, почему вокруг них поднялась такая шумиха. Они учились на их опыте или решали, что эти магазины не представляют собой реальной угрозы как конкуренты. Чаще всего — второе. Те, кто не рассматривает их как серьезных конкурентов, — это управленцы, которые сделали карьеру в обычных супермаркетах, когда-то бывших самыми популярными у населения, но позже столкнувшихся с жесткой конкуренцией со стороны многочисленных альтернативных магазинов, для которых продукты питания стали основным товаром.

«15 лет назад в Пасадене мы обычно приводили в магазины Trader Joe’s посетителей традиционных сетей супермаркетов. По большей части мы видели непонимающие взгляды, — рассказывает один консультант, — эти магазины были уродливы, все было упаковано в коробки и нельзя было разглядеть названий брендов. Возможно, это было самое важное для сетей супермаркетов. Они не могли понять, почему люди вообще туда приходят. На самом деле таким компани­ям, как Kroger, имеющиеся ресурсы позволили бы процветать долгое время».

Однако большинство сетей крупных супермаркетов «просто не понимают этого». Они смотрят на компанию Trader Joe’s просто как на интересную идею, анахронизм в индустрии супермарке­тов, что-то, что в действительности не должно существовать в гиперконкурентном пространстве, где магазины площадью 60 тыс. квадратных футов[72], заваленные до потолка товарами национальных брендов, являются скорее правилом, чем исключением. Даже они подвергаются постоянному давлению со стороны суперцентров Wal-Mart площадью 250 тыс. квадратных футов[73]. Эти люди только изучают магазин и производят вычисления, пытаясь лишь повысить выручки и прибыли от инвестиций. Поступая так, они часто упуска­ют главное и не используют творческий подход, который приносит успех Trader Joe’s. Этой группе следует также знать, что, согласно отчету о последних потребительских тенденциях, составленному Институтом маркетинга в пищевой промышленности в Вашингто­не, только 72 % покупателей считают традиционный супермаркет своим основным продовольственным магазином.

Другие посетители, которые приходят в этот почти легендарный магазин, ясно это понимают и восхищаются творческим подходом, культурой и простотой организации рабочего процесса, которые приносят Trader Joe’s безоговорочный успех. С другой стороны, они, по-видимому, не могут понять, как повторить этот успех в сво­их компаниях или в сосотоянии ли они сами запустить подобный проект, который стал бы столь же конкурентоспособным.

Будьте самими собой

Компании Trader Joe’s удалось перехитрить своих конкурентов, потому что она просто была самой собой. Следовательно, это не­практичная модель для типичных сетей супермаркетов, и они не смогут извлечь из нее максимальную прибыль. Со времени своего появления на рынке Trader Joe’s — не чей-либо прямой конкурент, а скорее элемент торгового центра. Эта компания на самом деле просто не соответствует типажу розничного предприятия — по крайней мере тому, который сформировался в последние несколько десятилетий. Фактически в современной атмосфере конкуренции это анти супермаркет, который не должен был выжить, но тем не менее процветает. Рассмотрим следующие факторы, которые принесли успех этому необычному розничному предприятию, но не представляют собой никакой практической ценности для других сетей:

маленькие магазины, которые обычно составляют 1/6 площади обычных супермаркетов;

внутренняя планировка, в которой трудно ориентироваться;

недостаточное количество мест для парковки;

неудобное расположение;

отсутствие национальных марок, ограничивающее использова­ние купонов производителей;

ограниченный ассортимент (2000-2500 наименований то­варов) — 10 % от того, что потребители находят в типичных местных супермаркетах;

никаких специальных распродаж и рекламных акций;

упор на собственные марки, которые представляют 80-85 % всех товаров магазина.

Еще недавно в магазинах Trader Joe’s не было даже сканирующего оборудования на кассе, потому что руководство считало, что это помешает общению между клиентами и кассирами. Когда сеть в конце концов сдалась, работники управленческого аппарата довольно долго просто изучали тоны гудков, издаваемые различными сканерами, чтобы удостовериться в том, что тот, который они вы­берут, не будет мешать разговору. Тот факт, что сканеры ускоряют предварительные операции и максимально сокращают время, за­трачиваемое клиентами на совершение покупок, похоже, казался им не столь уж важным. В магазинах Trader Joe’s гораздо больше заинтересованы в том, чтобы вы задержались подольше, и покупа­тели, по-видимому, с удовольствием проводят время, рассматривая товар. Если взять за основу только эти факты, ясно, что основные супермаркеты не только не смогут конкурировать с ними, но, ве­роятно, и не захотели бы.

Удобное, заметное расположение; цены, как на распродажах; большего размера магазины с бесконечным ассортиментом на­циональных брендов в любых количествах и еще большего пе­риметра отделы (сельскохозяйственной продукции, мясной, гаст­рономии и хлебный) стали отличительными признаками отрасли супермаркетов. Сети используют эти главные особенности, чтобы дифференцироваться в конкурентной борьбе. Поэтому многие руководящие работники супермаркетов и менеджеры считают, что попытка подражать рабочему процессу в магазинах Trader Joe’s не принесет успеха. К сожалению, эти же элементы стали проблемой для многих в этой отрасли, характеризующейся перепроизвод­ством товаров, отсутствием различий и совсем небольшой — не шире лезвия бритвы — разницей между себестоимостью и про­дажной ценой.

В принципе специализированные продуктовые магазины до­биваются успеха, концентрируясь на понимании и обслужива­нии своего рынка, то есть на том, что лишь немногие основные продуктовые сети в стране могут делать эффективно, согласно Филлису Эзопу, президенту консультационного бюро Ezop Associates и преподавателю Высшей школы бизнеса Чикагского университета. Основные сети супермаркетов тем не менее до­бились успеха, выделяясь из общего ряда и используя массовый рынок. Им трудно ориентироваться на специализированные сег­менты, и в целом им не удается нацелиться на них. Все их вни­мание поглощено такими важными вопросами, как консолидация и посягательства со стороны конкурентов — других сетей, напри­мер, Wal-Mart. Компания Trader Joe’s заняла свою собственную пишу в отрасли, и это в значительной степени определил мента­литет массового рынка, а не попытка имитирования семейных магазинов прошлых лет.