Келли также отмечает далее, что компании Wal-Mart, Costco и другие крупные сети — даже «магазины одной цены», где любой товар стоит 1 долл., — уже заняли рынок, оставив компанию Trader Joe’s на заднем плане, что ее вполне устраивает, а конкурентная борьба разворачивается где-то в другом месте. «Они [крупные сети] замечают, когда магазин, где все товары стоят 99 центов, переез­жает на другую сторону улицы. Они даже беспокоились по поводу распродажи цыплят, когда компания Boston Market была на подъеме, — заметил Келли, — но их не особенно тревожит концепция Trader Joe s, а зря. Только в последние два года они признали, что компания несет в себе потенциальную угрозу».

Эта сеть, по определению Кена Харриса из Cannodale Associates, является «конкурентом неправильной формы». Это означает, что она не вписывается ни в какие представления о конкуренте. Кроме группы преданных поклонников, практически никто не закупает продукты на неделю только в магазинах Trader Joe’s. Они шаг за шагом уводят потребителей от традиционных супермаркетов, по­немногу отвоевывая у конкурентов долю рынка в определенных категориях. Однако компания смогла изолировать себя и ни с кем напрямую не конкурирует. Как уже было отмечено, товары, кото­рые продаются в магазинах Trader Joe’s, нельзя найти в местных супермаркетах.

Традиционные супермаркеты обнаруживают, что они вроде бы находятся в центре, а их оттесняют к краю сети находящиеся «по разные стороны баррикад» — компания Trader Joe’s откусывает кусочки с одного конца, а такие компании, как Whole Foods, отбирают продажи с другого конца. Супермаркеты не то чтобы игно­рируют магазины Trader Joe’s — они просто не знают, что с ними делать. «Они бы знали, что делать, если бы компания Trader Joe’s была бы их непосредственным конкурентом, как Aldi или супер­маркет с ограниченным ассортиментом Big Lots[75]

., — говорит Харрис. — Вы боретесь с ними, используя ценовую политику и нацио­нальные бренды. Но как вы можете бороться с Two-Buck-Chuck? Никак, если только вы не захотите создать свою собственную марку по 2 долл, за бутылку. В сущности, они выдвинули некоторые идеи, с которыми конкурентам невозможно бороться, и собрали их в од­ном месте».

Однако конкуренты, конечно же, не беспомощны. Любой из них мог бы перенять горсточку идей, которые с успехом использует ком­пания Trader Joe’s, включая высококачественные собственные мар­ки товаров, натуральные продукты и национальную кухню. Вопрос в том, как перенять достаточно, чтобы люди захотели изменить свои покупательские привычки. Нельзя сказать, что Trader Joe’s неуяз­вима. Некоторые обозреватели считают, что ее ахиллесовой пятой, возможно, является ограниченный ассортимент, и любой конкурент, который использует такой же стиль, но расширяет ассортимент, ве­роятно, сможет отвоевать некоторую долю рынка у этой сети.

Достигайте точки необратимых перемен

Через пять лет о Trader Joe’s, вероятно, станет известно всем кон­курентам, как случилось с Aldi и Starbucks. «Компания Starbucks была основана в 1973 году, но только в 90-е о ней узнали все, — отметил Харрис. — Совершенно неожиданно они проснулись зна­менитыми, к чему они шли 25 лет. С компанией Trader Joe’s все будет точно так же».

Чтобы описать такую ситуацию, автор Малколм Глэдуэлл (Malcolm Gladwell)[76] ввел термин «точка необратимых перемен» — момент, когда изменения происходят быстро и неожиданно, и все вдруг заме­чают вас. Trader Joe’s еще не подошла к этой точке, но поскольку она продолжает следовать своей нынешней стратегии: открывать новые магазины и проникать в главные центры рекламы, такие как Нью- Йорк, с высокой концентрацией магазинов — скоро это непременно случится. «Компания Starbucks достигла своей точки необратимых перемен, когда вышла на 8 из 10 главных рынков средств рекла­мы, — объясняет Харрис. — Возможно, то же случится и с Trader Joe’s». Поскольку сеть выходит на новые и неизвестные рынки, не­обходимость собирать более подробные данные о потребителях мо­жет скоро стать более важным элементом конкуренции. Конечно, одним из главных слагаемых успеха всегда было взаимодействие ме­жду клиентами, сотрудниками и управляющими магазинов. Это еще один способ для компании оценить свой имидж на рынке. Поскольку конкуренты как будто бы делают то же самое, формальный опрос среди существующих и потенциальных клиентов, вероятно, нужно проводить по телефону, почте, на веб-сайтах или в информацион­ных рассылках компании, причем вопросы должны быть краткими и понятными. Короткий, легкий опрос, проводимый регулярно, мог бы выявить некоторые интересные проблемы маркетинга и сбыто­вой политики — не стоит ждать, пока они всплывут сами в случайных разговорах с клиентами. Возможность выразить свое мнение усилит положительное впечатление и увеличит вероятность того, что они вернутся, а это самое важное для Trader Joe’s. В конце концов, по­сещение этих магазинов не является абсолютной необходимостью для большинства потребителей, когда речь заходит о еженедельных закупках. Однако даже основные супермаркеты в настоящее вре­мя борются за частоту посещений. Кроме того, в такой атмосфе­ре яростной конкуренции опросы могли бы выявить интересные, существенные факторы, объясняющие, почему некоторые потре­бители не заходят больше в магазин или заходят туда не так часто и чем их можно заманить обратно.

В то же время эти опросы также следует использовать для полу­чения информации о конкурентах и о том, каким образом можно превзойти их по разным показателям, например, по обслуживанию клиентов, качеству продуктов или цене. Это также может выявить данные о нишах рынка, которые еще предстоит использовать ком­пании Trader Joe’s или какому-нибудь другому розничному пред­приятию, и при этом указывает, что пришло время частично или полностью менять имидж. Однако подобное изменение может быть опрометчивым шагом для Trader Joe’s, поскольку ее имидж настоль­ко прочно запечатлелся в умах людей, что даже небольшая перемена может оттолкнуть преданных клиентов. Другая опасность заклю­чается в том, что о компании, которая перекраивает свой имидж, могут подумать, что ее вынуждает измениться нажим со стороны конкурентов. Оба эти сценария неприемлемы, однако нет никакой гарантии, что ни один из них не воплотится в жизнь.

По существу, опросы потребительского рынка можно свести к де­сяти основным вопросам.

Что вам больше всего нравится в нашем магазине?

Каковы были решающие факторы при выборе нашего мага­зина?

Существуют ли другие товары и услуги, которые нам следовало бы предложить вам?

Какие улучшения в товары/услути необходимо внести, чтобы они смогли удовлетворить ваши потребности?

Оцените деятельность нашей организации по следующим па­раметрам: полезность, стабильность, приверженность, качест­во, гибкость, быстрое реагирование и инновации.

Оцените способность наших конкурентов предоставлять товар и услуги, которые вам необходимы.

Насколько наши цены отличаются от цен наших конкурентов?

Какие неприятные моменты вы переживали, имея дело с на­шей компанией?

Как мы можем привлечь больше клиентов?

Что мы можем сделать для того, чтобы вы оставались нашим дорогим клиентом?