Компания Trader Joe’s выделяется даже в ряду специализирован­ных продуктовых магазинов, потому что она продает набор орга­нических, национальных, а также укрепляющих здоровье продуктов питания, а не выделяет только одну из этих категорий. Консультант в этой области Кевин Келли отмечает: «Пока они не пытаются за­явить о себе, как об универсальном супермаркете, дела у них идут замечательно».

Консультант в области розничной торговли Билл Бишоп заявил, что компания будет неуязвима до тех пор, пока она не будет пы­таться конкурировать за счет слишком быстрого расширения или не откажется от нынешней стратегии маркетинга и ценообразования.

Тем не менее потребители тратят на питание очень много. По словам Берта Хамблтона (Burt Hambleton) из Hambleton Resources (Сиэтл, штат Вашингтон): «Торговля продуктами питания являет­ся, в сущности, игрой с ничейным результатом». Компания Trader Joe’s, выйдя на новый рынок, «обязательно откусит кусок от чьего-нибудь пирога» [1].

Выбирайте собственный путь

Компания Trader Joe’s стала тем, чем она сейчас является, в пер­вую очередь потому, что ее основатель, Джо Куломб, искал способ конкурировать с крупными сетями, которые вторгались в его мар­кетинговую зону. Он был сторонником дифференциации задолго до того, как большинство руководителей супермаркетов узнали, что означает это слово, и он достиг успеха в этом деле, предложив това­ры, которых не было в других сетях. До сегодняшнего дня основная конкурирующая сила сети заключается в выявлении и нахождении товаров, которые люди хотят купить — и иногда тех, о потребности в которых они раньше не подозревали. Она предоставляет необыч­ный набор собственных марок, которые трудно скопировать, а также налаживает очень тесные взаимоотношения с поставщиками. Здесь собственные марки стали не просто элементом стратегии продвижения товара, но главным элементом дифференциации на рынке.

В течение многих лет сила компании заключалась в том, что ее действия были диаметрально противоположны поведению конку­рентов. Trader Joe’s отказалась взимать деньги с производителей, а эта практика настолько широко распространилась среди сетей су­пермаркетов и оптовиков, что обозреватели шутили, будто в этой отрасли поборы с поставщиков приносят такую же прибыль, как и продажа товаров. За последние несколько лет некоторые основ­ные сети, например, Wal-Mart, частично переняли философию, поддерживаемую компанией Trader Joe’s, и отказались от подобного рода доходов, предпочитая вместо этого получать товар по мини­мальным ценам, перекладывая эту стоимость на покупателей — и на итоговый показатель прибыли. Компания Trader Joe’s не похожа на сеть Wal-Mart, которая стремится предложить самые низкие цены на товары любой категории в любой области рынка. Кроме того, стратегия низких цен, которая помогает успешно конкурировать и побеждать, — лишь один из многих факторов, которые учитыва­ют потребители.

Практика отказа от дополнительных сборов и выплат со стороны производителей приводит не только к снижению цен. Она означает, что каждый товар на полке находится там, поскольку именно он ну­жен покупателю — а не потому, что производитель платит за аренду помещения. В компании Trader Joe’s прислушиваются к тому, что хотят клиенты, а это значит, что магазины могут принять целых 25 новых наименований в неделю — немалый подвиг для такого небольшого магазина. Однако, как сказала Одри Дампер (Audrey Dumper), вице-президент по маркетингу в компании Trader Joe’s East: «Нам нравится считать Trader Joe’s оплотом экономической демократии в области продуктов питания» [2]. Итак, компания старательно избегает любого рода программ лояльного маркетинга или частой покупки и не собирает информацию о клиентах, даже их почтовые индексы. Однако ее тесные связи с потребителями, кото­рые обычно достаточно громко заявляют о том, что они хотят и че­го не хотят, позволили сети собрать необходимую информацию для того, чтобы держаться на плаву, — обратную связь, которая диктует, какие товары попадут на полки и как долго они там пролежат.

Предпринимайте необходимые шаги, когда другие не смотрят

В современном бизнесе задача перехитрить конкурентов стала как никогда важной. Академики и гуру розничной торговли полагают, что с ними нужно сражаться, когда они заняты решением внутрен­них проблем или их внимание поглощено внешними факторами. Са­мый весомый внешний фактор, с которым сталкиваются розничные предприятия сегодня, — это Wal-Mart. За последние несколько лет она стала самым большим в мире розничным предприятием и вторг­лась в торговлю продуктами питания благодаря своей сети гигант­ских суперцентров и энергичной программе расширения, задающей жару обычным супермаркетам.

Однако перехитрить конкурентов — компанию Wal-Mart или кого-либо еще — означает не только не отставать от них. Это так­же подразумевает необходимость превзойти их в сообразительности и опередить.

Великий хоккеист Уэйн Грецки (Wayne Gretzky) однажды заме­тил, что секрет успеха в том, чтобы бежать не туда, где находится шайба сейчас, а туда, где она будет. Поэтому возникает вопрос: на­сколько хорошо вы знаете ваши рынки и ваших клиентов и придер­живаетесь ли вы нужного направления?

Несмотря на успех таких гигантов розничного бизнеса, как Wal-Mart, концентрироваться на самых крупных конкурентах, вероятно, неправильно, в особенности для такого розничного предприятия, как Trader Joe’s. Вместо этого следует сосредоточиться на одном или двух конкурентах, которые являются наиболее уязвимыми. В этой отрасли, где основной девиз: «Выживает сильнейший», лучший способ перехитрить конкурентов — это использовать их слабые мес­та; это могут быть длинные очереди в кассу, нерадивые сотрудники, неэффективная реклама или слабая сбытовая политика. Мы хотим сказать, что компании должны знать о своих конкурентах и рынке так же много, как и о том, что происходит в их собственных стенах. В сущности, если вы не знаете, почему клиентам не нравятся ваши конкуренты, как вы можете предложить им что-то лучшее? С другой стороны, вы не можете делать ставку только на некомпетентность вашего конкурента. Попытки перехитрить конкурента — другой супермаркет, массового мерчендайзера, аптеку, магазин здорового питания или винный магазин — должны включать в себя различные стратегии. Вот некоторые из них:

анализируйте и переопределяйте свой рынок;

концентрируйтесь на конкретных конкурентах;

концентрируйтесь на специфических рынках;

анализируйте жалобы от недовольных клиентов или постав­щиков;

ожидайте момента, когда конкурент станет сокращать расходы на рекламу или перестанет сосредоточиваться на основных то­варах;

вкладывайте больше денег, когда бизнес идет плохо. Они вер­нутся к вам, когда времена изменятся к лучшему;

будьте готовы двигаться дальше и искать новые пути, когда ваши конкуренты поймут, что вы делаете [3].

Эти элементы являются неотъемлемой частью долгосрочной стратегии, которая, похоже, была забыта во времена всеобщего помешательства на Интернете в 90-е годы. Все розничные пред­приятия и сообщества стремились быстрее расти. Казалось, только размер имел значение. Многие компании, включая и розничные предприятия, приравняли долгосрочную стратегию к эффективно­сти деятельности. Иногда эти два фактора взаимосвязаны, но часто являются взаимоисключающими, и эффективная компания — не обязательно самая конкурентоспособная.