Возникает вопрос: следует ли осуществлять дальнейшие измене­ния в организационной структуре по мере роста компании? В от­личие от некоторых конкурентов, просто желающих иметь самые крупные магазины, самый большой ассортимент и самые низкие цены, Trader Joe’s ставит перед собой цель завоевать статус нацио­нальной сети семейных магазинов, как 7-Eleven. Но как компания будет осуществлять организационный контроль, если она расширит­ся до 500 магазинов? Назревает серьезный вопрос: удастся ли ей избежать организационного кризиса, которому подверглись другие растущие компании?

Поскольку сеть расширяется и открывает магазины в различных регионах страны, можно предположить, что, возможно, штаб-квартире в Монровии придется передать часть полномочий по контролю — за исключением области закупок — другим структу­рам. В некоторой степени этот сдвиг уже наметился. У компании есть восточное и западное отделения. Перед тем, как заступить на должность генерального управляющего, Дэн Бэйн отвечал за мага­зины Запада. Главные решения все еще исходят из Монровии, но, поскольку компания становится все менее централизованной, она, возможно, будет менее подвержена влиянию местных конкурентов. То, что менеджеры высшего звена из головной компании не загля­дывают постоянно через плечо нижестоящим руководителям, несо­мненно, идет на пользу компании Trader Joe’s.

Семья Альбрехт отказалась от оперативного контроля уже давно. Представители Aldi прилетают в основном один или два раза в год, посещают некоторые магазины, изучают цифры и улетают обратно. Несмотря на то, что Aldi придерживается жесткой политики по отно­шению к другим своим предприятиям по всему миру, она необычно либеральна, когда речь заходит о Trader Joe’s, поскольку, вероятно, полагает: «Пока не ломается — чинить не будем».

Однако, поскольку компания растет, такие аспекты, как контроль затрат, как и в Aldi, приобретают все большую важность. Может ли такая предпринимательская организация, как Trader Joe’s, сосущест­вовать с традиционным корпоративным мышлением? Будет ли кон­троль затрат диктовать стандартизацию? Компания вне конкурен­ции благодаря своей уникальной природе. Децентрализация может быть коварной, если только люди, назначенные в совет директоров Trader Joe’s против Wal-Mart на региональном уровне, не проникнутся общей корпоративной целью и не будут поощрять культуру Trader Joe’s на региональном и местном уровнях.

Поэтому встает и другой вопрос, ответ на который может по­влиять на конкурентоспособность компании: будет ли она про­должать открывать новые магазины за счет только собственных средств? Большинство обозревателей отрасли не считают, что Trader Joe’s начнет брать ссуды для ускорения роста. С одной стороны, у Aldi есть огромные ресурсы, которые можно начать использовать. Однако щепетильность в вопросах финансов — это одна из основных черт Trader Joe’s. Установление разумных ограничений на рост может оказаться хорошей идеей, поскольку это позволит избежать дорогостоящего избыточного развития, с ко­торым сталкиваются другие сети. Эта стратегия аналогична той, которой придерживается Aldi, и, возможно, один из лучших методов, перенятых у нее много лет назад. «Их рост не определяется их прибыльностью, — говорит консультант Билл Бишоп. — Они думают не только о получении прибыли, поскольку понимают, что должны пропагандировать свою культуру. Но мне кажется, что они лишь недавно стали понимать истинную силу того, чем они владеют, — у них могло бы быть и 15 тыс. магазинов, если бы они захотели».

Похоже, что компания Trader Joe’s могла бы в принципе открыть от 1000 до 1500 магазинов. Одна из опасностей роста заклю­чается в том, что в этом случае они определенно станут центром внимания аналитиков розничной отрасли. Чем более заметным ста­новится кто-либо в розничной торговле, тем более оправданным становится для кого-нибудь взять и скопировать то, что он дела­ет. Кроме того, чем крупнее компания, тем труднее поддерживать стратегию. Однако Trader Joe’s проводит мудрую и консервативную политику в сегменте с огромным количеством возможностей. Также в пользу Trader Joe’s говорит тот факт, что эта компания не занимает единственную нишу, которая может быть захвачена конкурентами. Она существует на стыке нескольких сегментов — включая здоровое питание, вино, уцененные продукты и деликатесы, — и предлагая достаточное количество каждого вида продуктов, чтобы привлечь покупателей и заставить их приходить снова и снова, не ориентируясь при этом на какую-либо одну категорию. Компания просто спокойно работает и создает свою собственную уникальную нишу или культуру.

Самой сильной стороной в деятельности компании Trader Joe’s никогда не будет открытие большого числа магазинов и насыщение рынка, которое позволит получить там свою долю. Компания вне конкуренции, поскольку она находит, определяет и представляет в большом количестве новые товары — не те продукты, которые широко распространены в отрасли супермаркетов в целом, а уни­кальные предложения. Эти товары соответствуют имиджу магазина и предназначены для специальной категории клиентов, которые при­ходят в магазин Trader Joe’s, чтобы купить товары массового спроса. Тем не менее минимизация числа уникальных единиц хранения (Stock-Keeping Unit — SKU) позволяет компании уменьшить инве­стиции капиталов, необходимые для поддержания магазинов, а так­же обеспечивает конкурентное преимущество. Это означает, что, имея магазины, объем продаж которых составляет 100 тыс. долл, в неделю — а многие из них приносят намного больше, — эта сеть, как заметил один обозреватель, «зарабатывает тонну денег». Ясно, что контроль затрат — это ключевой момент. Минимальное число наименований товаров и высокая оборачиваемость запасов явля­ются главными стратегическими инициативами, поддерживаемыми компанией Trader Joe’s. Даже несмотря на то что на каждый мага­зин приходится около 2000-2500 наименований продуктов, эта сеть постоянно отбраковывает товары, которые плохо продаются, и представляет новые. Обычные розничные сети не могут конкури­ровать с такой гибкостью, и они не могут даже приблизиться к такой структуре издержек, поскольку в каждом магазине Trader Joe’s рабо­тает достаточно небольшое число сотрудников, которые к тому же не являются членами профсоюза.

Дело не столько в том, смогут ли другие магазины конкурировать на этом уровне, а скорее в том, захотят ли они вообще это делать. Компания Trader Joe’s чувствует себя вполне комфортно, если ее магазины находятся через дорогу от крупных супермаркетов. Соз­дается впечатление, что они маленькая рыбка, примостившаяся на спине у кита, и сосуществование этих двух индивидуумов кажется вполне мирным.

Иногда это чувство взаимно. Некоторые сети научились жить вместе с компанией Trader Joe’s, принимая тот факт, что этот осо­бенный магазин заберет некоторый процент от их продаж. Они знают, что обычные магазины просто не могут с ними конкури­ровать. Крупные розничные точки не могут создать такую же уют­ную для покупателя неформальную атмосферу. Нельзя сказать, что их не интересует эта концепция. «Последние несколько лет все смотрят на Trader Joe’s, — сказал Кевин Келли. ­­–Совершен­но неожиданно банкиры с Уолл-стрит стали расспрашивать про эту компанию. Отрасль супермаркетов изучает их, и универма­ги хотят знать о них больше. Возникает беспокойство по поводу их необычного поведения. Меня удивляет, что никто не пытался сымитировать их концепцию. Так всегда делается в ресторанном бизнесе, когда кто-либо добивается успеха: все пытаются копи­ровать».