ее себе. Думаю, это была главная движущая сила последних примерно десяти лет – снова создать ключевую коммерческую площадку для художественной литературы. Один из моих коллег однажды сказал мне, что наша работа заключается в том, чтобы обеспечивать [Cedar] достойное увядание, и я подумал, что это было бы довольно милое занятие, хотя здесь ничего такого нет. Все очень ориентировано на успех. Почти каждый день в 4 часа пополудни вы получаете электронное письмо, в котором говорится: «Мы номер один с такой-то книгой» или «Мы продали 100 000 экземпляров такой-то книги». Постоянное празднование коммерческого успеха.

В этой новой, более коммерческой культуре редактору гораздо сложнее купить книгу. В прошлом, если вы были редактором, имевшим определенный вес, вы почти наверняка могли купить книгу, которую хотели. Покупку нужно было согласовать с издателем, но он почти всегда говорил «да». Теперь это намного сложнее, препятствий вначале намного больше. Почему? «Потому что они хотят сократить количество публикуемых книг и заинтересованы только в действительно больших книгах. Больше никакой мелкой торговли или кропотливой работы с маленькими книгами. Было время, когда вполне можно было выпустить книгу, которая расходилась тиражом четыре-пять тысяч экземпляров в твердом переплете, а затем продать от восьми до десяти тысяч экземпляров в мягкой обложке, но теперь никто не хочет с этим возиться». Исключения есть. Например, редакторам по-прежнему разрешают публиковать кое-что из поэзии, хотя никто не ожидает, что будет продано больше нескольких тысяч экземпляров. Но это исключения. Даже несмотря на то что книги часто продаются хуже, чем вы надеялись, когда покупали их, вы должны начать думать, что они могут быть успешными. «Еще недавно я выпускал книги, которые, я знал, будут плохо продаваться, в надежде, что это потенциальная классика, или что они могут оказаться высоко в бэк-листе, или что автор потом начнет писать успешные книги, а теперь, кажется, все считают, что, если ты знаешь, что книга будет не очень успешной, тебе не стоит за нее браться».

В прошлом Cedar во многом полагалось на редакторов, и менеджеры по продажам и маркетингу редко вмешивались в процесс приобретений. «Я помню одно совещание – это было очень давно, – на котором присутствовал глава отдела продаж и маркетинга, очень хороший человек по имени [МН]. Я не был уверен в предложении и сказал об этом на собрании: „[М], я хотел бы поговорить с тобой об одном предложении, которое ко мне поступило“. Руководитель компании, который был на встрече, попросил меня потом остаться и сказал: „[Филип], я хочу научить тебя одной вещи: ты редактор, и ты не должен спрашивать отдел продаж и маркетинга, какие книги публиковать“. Сейчас это немыслимо». Сейчас редактор должен подготовить обоснование покупки книги, которую хочет приобрести, и привлечь нескольких ключевых людей на свою сторону. Предложение должно быть обсуждено сначала на локальном редакционном собрании, а затем на совещании по приобретениям, в котором принимают участие управляющий директор подразделения и руководители различных импринтов, но также глава отдела продаж, руководитель отдела маркетинга и другие. Это может быть тяжелое совещание: «Это определенно не пустяк». Иногда предложения отклоняют. Редакторы стараются избегать сбоев, заранее максимально готовя почву. «Думаю, что политически правильнее всего – обеспечить гарантированную победу, еще до совещания заручившись поддержкой достаточного количества людей, особенно того, кто руководит совещанием, директора-распорядителя, потому что, если он на твоей стороне, все в порядке. Даже если на малом совещании твое предложение понравилось, если ты придешь с ним на большое совещание без всякой поддержки, может произойти все что угодно, с ним могут поступить по-всякому, – я видел, как там унижают людей. Это не так плохо, как в некоторых газетах, где, как я понимаю, совещания проводятся каждое утро, но может быть довольно неприятно».

С точки зрения руководства Cedar, подвергать предложения более тщательному анализу – значит уточнять оценку и уравновешивать риски. Дело не в том, чтобы заменить власть редактора властью отдела продаж и маркетинга, не говоря уже о бухгалтерах. Скорее нужно прояснить, что это за книга, каков ее рынок и каковы реальные перспективы ее продаж. Один из топ-менеджеров Cedar сказал так:

Я думаю, что все решения о приобретениях все еще принимаются сначала редакторами. Редакторам по-прежнему разрешается действовать по своему усмотрению, и это правильно; они должны выносить оценки исходя из своего вкуса, быть предприимчивыми и рисковать. Но я думаю, нет ничего плохого в том, чтобы больше прислушиваться к голосу отдела продаж и маркетинга, потому что тогда решения о приобретении могли бы быть более взвешенными. Если кто-то покупает книгу, человек из отдела продаж хочет узнать, что это за книга и как сильно ее любит редактор, после чего он может сказать: «Что ж, учитывая тип книги, лучший сценарий – X, а худший сценарий – Y. Я могу указать на эти два варианта, но решать вам». Однако издательство, где решения о приобретениях полностью отданы в руки отдела продаж и маркетинга, было бы полной катастрофой, не в последнюю очередь потому, что нужно замечать новые тенденции, а некоторые авторы и книги создают новые рынки. В конце концов, если речь идет о блестящем произведении серьезной художественной литературы, что может сказать менеджер по продажам и маркетингу? Нужно полагаться на вкус редакторов.

Менеджер, ответственный за издательское подразделение, рассматривает процесс приобретений как процесс формирования портфеля рисков. В рамках этого портфеля есть области, где приходится сильно рисковать, заключая договоры с новыми писателями, «потому что вкусы и мода постоянно меняются и новые блестящие таланты могут появиться откуда угодно». Но их следует уравновешивать книгами, у которых намного более предсказуемые продажи. «Я не знаю, как это выразить в цифрах, – объяснил менеджер, – но где-то 20 процентов проектов – крайне рискованные и новые; некоторые из них выгорят, а некоторые – нет». Если издательство может и должно продолжать брать новых авторов, то книги следует тщательно отбирать, их не может быть слишком много, просто потому, что они представляют одну из самых рискованных категорий в портфеле рисков издательства.

Мы бегло взглянули на две микросреды в мире корпоративного книгоиздания, каждая из которых уникальна, существенно отличается от другой и характеризуется своей культурой, процедурами и практиками. Каждый импринт и каждая микросреда имеют свои особенности; даже в пределах одной издательской корпорации два импринта или подразделения на разных этажах или в разных частях одного и того же здания могут работать очень по-разному. Издательские корпорации – это далеко не безликие бюрократии, где все стандартизировано и гомогенизировано, и чем больше корпорация придерживается федеративной модели, тем