предпринимателями с социальной целью, чтобы помочь Target стать главной розничной площадкой для потребителей «натуральных» продуктов. Задача участников заключалась в разработке и выпуске новых продуктов, которые обеспечили бы социальные дивиденды.

Настало время для встречи участников на зимнем выездном семинаре в холодном Миннеаполисе, где каждый должен был отчитаться о своих разработках и о продуктах, готовых к выпуску на рынок. Наша разработка требовала еще полугода работы: это были две линейки товаров для недоношенных или теряющих вес младенцев. Первая линейка представляла собой питательные смеси, предназначенные для тех, кто был очень избирателен в еде или нездоров. В каждой смеси были натуральные питательные ингредиенты, которые помогали малышам расти и крепнуть, без добавок и усилителей вкуса. Вторая серия состояла из органической кокосовой воды, помогавшей восстанавливать водный баланс, с электролитами, возникающими естественным путем, которые могут восстановить потерянные питательные вещества. Я думал, что обе эти разработки обладали большим потенциалом и могли стать крупным достижением для нас. И в той комнате, где мы делали эту эксклюзивную презентацию, находился наш главный конкурент, которого я едва знал.

И вот настала моя очередь, и я сделал свой выбор. Я попросил Нила выйти и помочь мне, поклявшись клятвой скаута, что мы останемся верны своим ценностям никогда не красть чужую интеллектуальную собственность и работать вместе над созданием лучшего мира для детей, на что по залу прошел смешок. Он помогал мне держать мои плакаты с дизайном продукции, пока я делал презентацию для группы. С тех пор мы стали работать вместе и сотрудничать в общих проектах, включая задание от Фонда ООН по проведению консультаций касательно целей устойчивого развития. Именно Нил познакомил меня сдвижением В Corp, частью которого с тех пор является Ella's Kitchen.

Эти отношения выросли из общей сферы деятельности, здорового соперничества и обоюдного доверия. У нас схожие миссии, и оба мы знаем, что вместе можем достичь большего на пути к ним, чем если бы мы держались на профессиональной дистанции. Это не отменяет того, что мы люди, что мы соперники и оба изо всех сил стараемся одолеть друг друга. В конце концов мы решили признать ничью. Мы прежде всего понимаем, что наши главные соперники – неорганические, многонациональные корпорации-гиганты, чью долю на рынке нам удалось немного уменьшить, и наша общая цель – борьба с голодными, полными и плохо питающимися детьми в своих странах и по всему миру. Наши жизни и наши компании только выиграли от того, что нам выпал шанс поработать вместе над тем, что нас объединяет. Как говорит Нил: «Хотя наши отношения и существуют в контексте соперничества, мы оба решили оспорить логику типичного соревнования. Мы хотим, чтобы ценности, миссия и дружба одержали триумф над личной выгодой и межкорпоративной борьбой».

В детстве мы искали людей, которые могут помочь нам, показать что-то или поиграть с нами. Та же открытость дается гораздо сложнее во взрослом возрасте, тем не менее это сильное качество, если вам удастся его в себе открыть. Самые неожиданные люди зачастую могут в вас многое изменить. Не дайте безосновательным предположениям управлять вашей дружбой. Будьте открыты для необычного партнерства, где бы и при каких бы обстоятельствах оно ни сложилось.

Посмотри мне в глаза!

«Ну что, договорились?» На этот вопрос нам всем временами приходится отвечать на протяжении карьеры, кому-то чаще, кому-то реже. Идет ли речь о новой работе, партнерстве или потенциальном инвесторе, вопросы всегда одни и те же: даст ли мне это то, чего я хочу, смогу ли я добиться большего где-то еще, и прежде всего: доверяю ли я человеку, сидящему напротив?

В целом то, как люди оценивают и заключают сделки, не сильно изменилось с библейских времен, когда стороны проходили между частями принесенного в жертву животного, чтобы скрепить соглашение. Сегодня мы перешли к рукопожатию и подписанию договора, но используем те же инстинкты и суждения. Как бы внимательно вы ни вчитывались в условия контракта и ни искали альтернативы на рынке, вы всегда будете полагаться на чутье, оценивая, подходит ли вам конкретное предложение от конкретного человека. Вы заглянете человеку в глаза и оцените, можете ли вы ему доверять.

Дети это делают постоянно. Они уставятся на вас и будут смотреть, не отводя взгляда, пока не примут решение, хотят с вами подружиться, или не хотят. Скорее всего, сомнений о принятом ими решении у вас не останется. Взрослые делают те же расчеты, но мы менее прямолинейны и подходим к делу более тонко. Вряд ли мы прямо скажем кому-то в лицо, что мы думаем, вместо этого мы возьмем время на раздумье. Мы часто пытаемся усидеть на двух стульях, получить что хотим, не потеряв то, что уже есть. В поиске компромисса мы откладываем решения и теряем ясность.

Чтобы ответить согласием или отказом, вам придется принять решение, основываясь на собственном отношении к человеку или к компании. Вы можете использовать бесчисленные доводы, чтобы решить, стоит ли вообще рассматривать это предложение. Когда пройдете эту стадию, вы, как правило, придете к тому, что вы увидите в глазах сидящего напротив человека.

Пример, который сразу приходит мне на ум: согласие продать Ella's Kitchen компании Hain Celestial в мае 2013 года. Решение пришло само собой – я почувствовал, что время пришло, и мы целый год выбирали из множества опций. Мы очень близко подошли к заключению другой сделки, которая сорвалась в последний момент. Сначала мы рассматривали только частичную продажу акций, но я был готов к продаже контрольного пакета акций, если бы попался хороший партнер.

Таким партнером стал концерн Hain, основателя и управляющего директора которого, Ирвина Саймона, я несколько раз встречал на торговых выставках в США. Из всех компаний, которые делали нам предложения, Hain лучше всего подходил нам «на бумаге». Они отвечал трем основным требованиям, которые я себе придумал: сходные с нашими ценности, оценка стоимости в нашем диапазоне и бонус в виде широты распространения и производственно-сбытовой эффективности на рынке США. Однако я никогда не стал бы принимать решение о продаже компании, которую я основал и назвал именем собственной дочери, основываясь исключительно на коммерческих критериях. Я должен был почувствовать, что поступаю правильно, и мне должно было быть комфортно с людьми, которым я передаю правление.

Во многом решение показалось мне правильным из-за отношений с Ирвином и гарантий о будущем бренда под его попечительством, которые он был готов мне предоставить. В самом первом разговоре с ним я ясно дал понять, что если продам компанию, то хочу, чтобы она оставалась неизменной и чтобы моя Элла была рада кормить своих детей этой продукцией.