4. Помогите реализовать сотрудникам планы обучения.

В итоге за 8 месяцев мы повысили производительность до 600 тыс. рублей.

Барно Турсунова, сооснователь сети умных автосервисов «Вилгуд»

У каждого из нас есть сотрудники, которые загружены не полностью, но отказаться от них мы не можем, потому что эти функции должны всё равно выполняться в нашем бизнесе. Так же и в нашем автосервисе: у нас есть сотрудники, которые не полностью заняты, но отказаться от них мы не можем. Например, одна из таких должностей – это человек, который принимает звонки и записывает клиентов на ремонт. Такой человек в автосервисе никогда не может быть загружен на 100 %, потому что просто нет таких мощностей в виде подъёмников в автосервисе, чтобы этот человек целый день разговаривал и записывал.

Что мы делаем в этот момент? Мы делаем следующую ошибку – загружаем этого человека какими-то другими задачами, тем самым переключаем его от задачи к задаче и снижаем его эффективность. Как мы решили этот вопрос в нашей сети? Все функции, все должности, которые не полностью утилизируются в автосервисе, мы вывели в управляющую компанию.

Давайте разберём пример этого человека, который записывает клиентов на ремонт. Теперь, он работает целый день и выполняет только одну задачу – разговаривает по телефону и записывает клиентов на ремонт. Он сосредоточен на одной-единственной задаче. Мы утилизируем его на все 100 %, и теперь он работает не на один автосервис, а на несколько.

Как это повлияло на наше сотрудничество с нашим партнёром, автосервисом? Автосервис платит только за ту расходную часть, которую он понёс, то есть, например, на 20 % от целой зарплаты такого сотрудника. У него снижается фонд оплаты труда, тем самым увеличивается рентабельность бизнеса, а мы в управляющей компании также должны сделать его работу эффективной, расшарить его между другими автосервисами и сделать это прибыльным для нас как для управляющей компании. Таким образом наша ценность с партнёром усиливается, и сеть растёт.

Если на все пункты вы ответили положительно, то в вашей компании не должно быть лишних сотрудников. Используйте чек-лист как план внедрения профилактики раздувания штата.

Игорь Стоянов, владелец сети имидж-лабораторий «Персона»

Мы часто бываем недовольны людьми, которые у нас работают. Они работают или медленно, или быстро и в любом случае не так, как нам надо. Как с этим работать? Я объединяю сотрудников в пары – двух директоров, двух администраторов, двух управляющих. То есть вы берёте двух людей с разными компетенциями, у которых, на ваш взгляд, разные сильные стороны. Приглашаете их к себе и предлагаете написать, что каждый из них:

– любит делать как менеджер;

– любит делать, но не умеет и готов учиться;

– не будет делать не при каких обстоятельствах или будет делать, но плохо.

Затем сравните списки двух сотрудников, проанализируйте и поставьте для пары бизнес-цель с учетом потребностей компании. Дальше пара начнет совместную работу, а вы, как ментор и сторонний аналитик, будете настраивать их, помогать решать сложные проблемы, выравнивать темп работы.

Давайте сотрудникам в парах больше свободы и творчества, но не забывайте регулярно встречаться с ними. Например, утром обсуждайте планы на день, а вечером подводите итоги.

Когда пара начнет работать эффективно без вашей помощи, сократите количество встреч. Вы добились своего.