Проблема заключалась в том, что банки не спешили финансировать строительство проекта. За двадцать лет в Бостоне не появилось ни одного нового магазина. Все считали, что единственный путь развития торговли – это пригородные торговые центры. Магнат Эдвард Де Бартоло, который в свое время владел 10 процентами торговых площадей США, в 1973 году сказал: «Я ни пенни не вложу в центр города. Это плохо. И почему, спрашивается, люди должны туда ехать? Им не нужна суета, им не нужна опасность… Ни предприниматель, ни корпорация не смогут решить этих проблем. Что же тогда делать? То же, что и я – держаться подальше от центра. Пригород – вот наш новый центр»43. Но Роуз верил в то, что маятник уже достиг наивысшей точки и что возрождение центров городов неизбежно: «Американская мечта миллионов и миллионов молодых американцев – это не кусочек земли за белым заборчиком. Они мечтают о восстановленном доме в центре города, о покупке такой квартиры – обычно двумя работающими людьми… Такое жилье не может располагаться в пригороде – только в центре города со всеми его удобствами и жизненной силой»44.

Интенсивно привлекая на свою сторону гражданских лидеров, обладающих силой убеждения, Роуз сумел найти финансирование – только на первую половину своего плана и только благодаря поддержке со стороны 11 банков. Первая очередь Фанел-холла открылась в 1976 году. Это был открыто-закрытый комплекс, состоявший из магазинов и прилавков. Его оживляли повозки, киоски, уличные артисты и яркие цвета. Роуз усвоил урок своего кумира, Уолта Диснея, создавшего собственную Мэйн-стрит и идеально соединившего торговлю, развлечение и туризм. «Торговля все больше превращается в развлечение и активно конкурирует с другими развлечениями, – писал он. – Она создает наслаждение и удовлетворяет потребность, ради удовлетворения которой человеку пришлось бы ехать в Нью-Йорк или проводить выходные на пляже»45. Как и диснеевская Мэйн-стрит, Фанел-холл являл собой идеальный баланс между исторической реконструкцией и современными коммерческими приемами. Это было нечто среднее между «живым историческим музеем» колониального Уильямсбурга, штат Вирджиния (который и сам являлся гибридом оригинальной исторической застройки и агрессивной розничной торговли), и Диснейлендом (с ностальгическими нотками, удачно сочетающимися с откровенной коммерцией). Критики обвиняли проект в том, что это историческая подделка, и весь его урбанизм сводится исключительно к долларам. Роуз парировал тем, что «реальный» город и коммерция никак не исключают друг друга. Он считал, что бизнес может спасти город: «Прибыль – это то, что придает мечтам резкость»46.

Фанел-холл стал настоящим успехом. Так родился новый вид торгового центра: праздничная рыночная площадь. Затем, в 1980 году, фирма Роуза получила заказ на перестройку Харборплейс в Балтиморе. Этот проект также увенчался успехом. 24 августа 1981 года на обложке журнала Time появился заголовок: «Города – это классно! Главный градостроитель Джеймс Роуз». В 1983–1985 годах Роуз перестроил портовый квартал Саут-стрит в Нью-Йорке, а в 1988 году – вокзал Юнион-Стейшн в Вашингтоне – могучее неоклассическое творение Бернэма. В 1983 году он работал в квартале Уотерсайд в Норфолке, штат Вирджиния. Каждый проект способствовал оживлению центра города. Но архитектору постоянно приходилось бороться с серьезнейшей трудностью – возвращением среднего класса в города для жизни, а не только на экскурсии. Компания Роуза построила праздничные рыночные площади в Толедо, штат Огайо, Флинте и Баттл-Крике, штат Мичиган, и Ричмонде, штат Вирджиния. И все это со временем закрылось. Большего успеха компания добилась за рубежом – в 1988 году в австралийском Сиднее фирма осуществила проект Харборсайд, а в 1992 году в японской Осаке – проект Темподзан. В Америке время центров еще не настало.

В 1990 году в Америке насчитывалось 36 515 торговых центров. Пик успеха совпал с пиком насыщения и началом периода кризиса моллов. Новыми конкурентами стали моллы-аутлеты, которые часто строились вдали от городов, на дешевой земле близ новых трасс. В таких центрах товары продавались с большой скидкой. Еще одним конкурентом стали гипермаркеты типа Walmart и Home Depot. Такой магазин с огромной парковкой мог стоять в одиночку или компоноваться с другими подобными магазинами – гаргантюанское возвращение одноэтажных торговых центров с большими парковками 30-х годов. В то же время стала широко развиваться торговля через кабельное телевидение и Интернет. Поездка в торговый центр стала всего лишь одним из многих вариантов, доступных потребителю, и зачастую требующим больше всего времени. Время требовалось на все – обед в ресторане с друзьями, поход в кино, поездку в отпуск, поход в спортивный зал или фитнес-клуб. Даже на то, чтобы просто посидеть дома и посмотреть кабельное телевидение или фильм на каком-нибудь новом устройстве – видеомагнитофоне, DVD– или BluRay-плеере – требовалось время. За период с 1980-го по 1990 год количество времени, проводимого покупателями в торговых центрах, сократилось вполовину47. К 1995 году американские женщины стали на 40 процентов больше времени проводить в отпусках и на 21 процент больше – в ресторанах, чем несколькими годами ранее. Торговые центры стали пустовать. В 1995 году количество свободных торговых площадей в моллах в регионе Чикаго достигло 12 миллионов квадратных футов. Моллы в Соединенных Штатах стали закрываться сотнями. Галерея «Шерман-Оукс» распалась на несколько мелких магазинов, а в 1999 году закрылась, заставив владельцев искать новую формулу успеха. Эта неудача означала, что закрытый пригородный молл стал финальной точкой многовекового развития торговой архитектуры. К счастью, всего в нескольких часах езды к югу от Лос-Анджелеса, на межштатной автомагистрали I-5, было найдено решение – и новая парадигма.

В 1977 году ветеран строительства пригородных моллов Эрнест Хан столкнулся с неожиданной проблемой в центре города. Он присмотрел сочные кусочки земли в быстро расширяющемся регионе Сан-Диего. Особое внимание его привлек район Мишн-Вэлли, где сотни миллионов долларов вкладывались в строительство новой трассы, и перспективный северный пригород Эскондидо. Но мэр Сан-Диего, Пит Уилсон (республиканец, позднее ставший губернатором Калифорнии с 1991-го по 1999 год), поставил условие: чтобы получить нужную недвижимость, Хан должен был сначала решить проблему центра города, которая заключалась в торговом центре. В городе имелось шесть заброшенных кварталов ветхой застройки – классический «трущобный» район смешанного использования, расположенный к западу от старой набережной. Башни из стекла и бетона в стиле городской модернизации заняли восточный финансовый квартал, а к югу расположились доки американской военно-морской базы. На северном холме красовались мозаичные купола города мечты Бертрама Гудхью в Бальбоа-парке, засаженном эвкалиптами. Из-за присутствия военно-морской базы в районе было немало стрип-баров и сомнительных видеосалонов. Когда опытнейший торговец Хан привез в этот район председателя совета директоров сети универмагов Монтгомери Уорда, бездомный помочился прямо им на ботинки. Было совершенно очевидно, что стандартный пригородный молл построить здесь не удастся.

Хан позвонил архитектору из фирмы Charles Kober and Associates Джону Джерде. Они уже сотрудничали в ряде проектов. Джерде проработал у Кобера тринадцать лет и все это время занимался традиционными калифорнийскими моллами. Первый проект он закончил в 1968 году, в 1971 году добился большого успеха с торговыми центрами Нортридж и Лос-Серритос, в 1976 году построил галерею Глендейл, а в 1977 году – Хоторн-плазу. Все эти центры были разновидностями типичного закрытого «гантельного» плана. Джон Джерде изучал изящные искусства и инженерное дело в университете Южной Калифорнии, а затем увлекся архитектурой. У Кобера он сначала был директором по дизайну, затем – исполнительным вице-президентом. Но такая карьера его не удовлетворяла. «Розничная торговля – это самое худшее из того, чем может заниматься амбициозный архитектор, – заявил он журналисту. – И я был очень подавлен»48. В 1977 году он ушел из фирмы Кобера и обдумывал свои следующие шаги. Когда Хан сказал ему, что в Сан-Диего нужно сделать что-то новое и что он готов заплатить за эту работу, Джерде тут же ухватился за эту возможность. Он пригласил своего коллегу из компании Кобера, Эдди Ванга, и вместе они создали компанию Jerde Partnership. Ванг родился в Китае, вырос на Тайване и изучал архитектуру в Университете штата Иллинойс. Вместе они придумали новую концепцию торгового центра «по осознанно городскому сценарию, чтобы он стал сознательным творением урбанизма». Другими словами, они решили вернуть моллы в центр города, изменив их характер в соответствии с урбанистическими планами49.