«Размышлять о немыслимом»[62] – такой совет Херберт Кан из Rand Corporation дает бизнесменам. Несколько лет назад, когда Брайану Миллеру, совладельцу маркетинговой фирмы Miller White, что в городе Терра-Хот, штат Индиана, поставили диагноз «лейкемия», он на собственном опыте убедился в важности сценарного планирования. Семь месяцев он сражался с болезнью, в то время как его партнер, Уильям Уайт, пытался удержать на плаву их фирму. «Моя болезнь показала, сколько различных ситуаций мы не только не продумали, но даже не учли».

Приведу другой пример. Два врача, открывшие общую практику, столкнулись с финансовыми и эмоциональными затруднениями уже через год совместной работы. Они договорились закрыть практику, но никак не могли разойтись. В подписанном партнерами соглашении акционеров, как объяснила одна из них, «учитывалось множество непредвиденных обстоятельств, за исключением тех, с которыми им пришлось иметь дело, – отсутствие прибыли». Соглашение, по ее словам, «описывало стратегии выхода, но в нем ни разу не упоминалась возможность закрытия практики без прибыли».

Если бы, вступая в партнерство, они продумали возможные сценарии, может быть, им удалось бы предвидеть сложившиеся ситуации и было бы проще найти из них достойный выход. С целью снижения риска, неизбежного при совместном владении, всем партнерам рекомендуется выполнять специальные упражнения по сценарному планированию. Остальные разделы соглашения помогают будущим партнерам подготовиться к десяткам ситуаций, через которые проходили многие другие партнеры; сценарное планирование дает им возможность подготовиться к непредсказуемому. С его помощью партнеры прорабатывают потенциальные проблемы, упущенные в других разделах.

Сценарии – это истории, которые помогают людям предвидеть возможное будущее. Предвосхищение вероятных событий побуждает людей менять планы, принимая предупредительные меры[63]. Продумывая правила действий в различных обстоятельствах, партнеры «репетируют» свое поведение. В случае возникновения нестандартной ситуации, даже если она не относится к предусмотренным сценариям, партнеры принимают более здравые и разумные решения, потому что она не застала их врасплох. Благодаря сценарному планированию партнеры могут распознавать нетипичные ситуации уже на ранних этапах, пока они не усложнились или не вышли из-под контроля. Регулярное моделирование, обсуждение и анализ различных ситуаций и продумывание способов их разрешения позволяют партнерам достичь взаимопонимания.

Самый большой плюс сценарного планирования в том, что группе людей значительно проще прийти к согласию относительно поведения в критической ситуации, если она является чисто гипотетической. Другими словами, если она еще не воплотилась в реальности. При заблаговременном анализе невозможно предсказать, по кому придется удар. Но когда разражается настоящий кризис, эмоции затуманивают рассудок, личные предпочтения искажают здравые рассуждения, и людям не всегда удается действовать заодно. Намного напряженнее переговоры проходят у тех партнеров, кто не удосужился обдумать ту или иную ситуацию заранее.

Приведу пример. Несколько лет назад нам позвонил расстроенный владелец небольшой сети магазинов одежды. Он хотел взять на работу свою дочь, но его партнер категорически воспротивился этой идее, заявив, что кумовство только все портит. По словам отца, он понимал беспокойство своего партнера, но такой резкий отказ его обидел. Если бы дети партнера проявили интерес к бизнесу, то он не стал бы сильно противиться. Прав ли он был насчет своего партнера? Кто знает. Их случай служит подтверждением того, насколько проще им было бы договориться, обсуди они подобную вероятность десятью годами ранее, до открытия первого магазина. В условиях кризиса заранее продуманные правила поведения помогают действовать спокойнее, рациональнее и согласованнее.

Подозреваю, что большинство партнеров никогда не утруждали себя сценарным планированием, равно как и большинство компаний, независимо от размера. Летом 1999 года, когда в Европе несколько десятков человек отравились напитком Coca-Cola, компания пережила один из самых бурных общественных скандалов за всю историю корпоративной Америки. Представителя Coca-Cola цитировали многие газеты: «Такого кризиса мы не предполагали даже в самых худших сценариях»[64]. Этот случай – один из самых ярких примеров неумения предвидеть нестандартные ситуации. Все партнеры, члены совета директоров и руководители оказались бы в более выигрышном положении, если бы озаботились продумыванием обстоятельств, которые могут возникнуть в будущем.

Сценарий – это краткое описание возможного, но не обязательного будущего. Самые полезные сценарии учитывают широкий разброс вероятностей[65]. При составлении сценариев требуется некоторая доля терпимости к неопределенности. Если люди не в состоянии абстрагироваться от настоящей действительности, им будет нелегко спрогнозировать варианты развития событий. В контексте подготовки к непредсказуемому от сценариев, при составлении которых люди отталкиваются только от того, что им известно о нынешних обстоятельствах, проку немного.

Сценарное планирование имеет множество решений, большинство из которых восходит к исследованиям Герберта Кана, проводившимся в 1960-х годах. Поскольку эти решения служат разным целям, они делают упор на разных моментах. Мы разработали подход, предназначенный для команды партнеров, которые планируют общее будущее и сообща отвечают за управление и судьбу компании. И хотя вся Партнерское соглашение построено на планировании, сценарное планирование нацелено непосредственно на те будущие события, к которым редко готовятся и на которые мы практически не можем повлиять – по крайней мере при отсутствии предварительной подготовки. Его предметом также являются ситуации, которые не были учтены в предыдущих разделах соглашения. Потенциальные партнеры по желанию могут либо включить правила поведения в предыдущий раздел, либо оставить их в этом.

Этап 1. Первый этап разработки правил поведения в непредвиденных ситуациях – прогнозирование нестандартных обстоятельств. Каждое партнерство уникально, и многие трудности, с которыми сталкиваются партнеры, также уникальны. На первом этапе будущие партнеры самостоятельно составляют перечень всех возможных ситуаций, которые могут пошатнуть стабильность компании или испортить отношения между партнерами. Сюда можно отнести следующие ситуации.