• Один из партнеров настойчиво предлагает нанять сотрудника, к которому другой партнер испытывает неприязнь.

• Одного из партнеров обвиняют в сексуальных домогательствах.

• Один из партнеров требует, чтобы компания закупала материалы у компании ее супруга.

• Компания неожиданно получает от конкурента предложение о покупке.

• Компания осталась без денег.

• Два крупных акционера планируют выйти из состава акционеров и вывести свою долю.

• Затяжные личные или семейные неприятности одного из партнеров мешают ему полноценно выполнять свои обязанности.

• Два партнера сговариваются и сообща выступают против третьего партнера.

• Три ключевых сотрудника переходят к конкуренту.

• Партнеры расходятся во мнении относительно выкупа сотрудниками акций компании.

• Один из партнеров решительно настаивает на выпуске акций в свободную продажу.

• Один из партнеров повторно берет на работу племянницу, хотя в первый раз та плохо справлялась с обязанностями.

• Компания пострадала от серьезного экономического кризиса.

• Один из партнеров внезапно утрачивает интерес к бизнесу.

• Один из партнеров пойман на расхищении средств компании.

Факторы, угрожающие стабильности партнерства, могут быть связаны с самими партнерами; их семьей; другими людьми, задействованными в бизнесе; экономическими, рыночными, технологическими или социальными особенностями. При разработке сценариев следует учитывать все указанные факторы.

Партнерам рекомендуется прогнозировать и положительные сценарии. Успех порой губительно сказывается на партнерских отношениях, тем не менее люди редко задумываются о том, что будут делать в случае оглушительного успеха. Один клиент BMC рассказывал: «Все изменилось, как только у нас появились деньги. Раньше никто не думал, что прибыль может превратиться в проблему, но большие деньги многое изменили». Джофф Уильямс, журналист из журнала Entrepreneur[66], отмечал: «Хотя успех иногда приходит быстро и легко, справиться с ним бывает непросто. Если вести себя неправильно, успех может подавить, подчинить и унизить тебя». Стремясь удовлетворить ажиотажный спрос на свои товары или услуги, многие предприниматели слишком быстро расширялись, влезали в долги и в конечном счете прогорали. Предвидя подобные перспективы и учитывая их при составлении перечня сценариев, партнеры могут предотвратить катастрофу.

Этап 2. Группа объединяет все списки в один общий и дополняет его, используя метод «мозгового штурма». Другими словами, никто не критикует и не вычеркивает сценарии, предложенные другими. Все партнеры поясняют свои и пытаются вникнуть в чужие сценарии. После этого группа сообща придумывает дополнительные сценарии. Совместно партнеры в состоянии выработать широкий диапазон гипотетических ситуаций. Первый и второй этапы очень важны для разработки качественных сценариев. Если их пропустить, от остальной части упражнения пользы уже не будет.

Этап 3. На этом этапе группа поручает одному человеку или нескольким людям сформулировать правила поведения в возможных ситуациях. Группа из четырех партнеров, к примеру, может разделить все сценарии на четыре категории. Каждый из них отвечает за отдельную категорию и прорабатывает имеющиеся в ней сценарии. Одни предпочитают работать в небольших группах, другие обсуждают сценарии коллективно.

Этап 4. Как бы партнеры ни организовали свою работу, четвертый этап предусматривает разработку и согласование правил поведения на случай возникновения любой внештатной ситуации. Группа партнеров сама решает, насколько подробно должны быть прописаны эти правила. Оптимальный вариант – правила для каждого конкретного сценария должны составляться таким образом, чтобы партнеры четко понимали, как в случае его реализации следует действовать им и их коллегам.

Хотя никто не в состоянии предугадать, когда и как грянет кризис, партнеры в определенной степени отвечают за свое поведение. Правила должны описывать, как партнерам следует взаимодействовать друг с другом, а также что нужно делать каждому конкретному человеку.

Разработка правил – задача не из простых. На первый взгляд может показаться, что с некоторыми вопросами разобраться не составляет труда. Например, что делать с нечистым на руку партнером. Но в действительности это не так. Если в воровстве уличен сотрудник, наказание придумать несложно (уволить сотрудника или отправить жалобу в соответствующие органы), но в случае с партнерами дело обстоит гораздо сложнее. Необходимо понимать, что правила просто указывают направление, спасая от неожиданности и неопределенности. Они должны не навязывать конкретные шаги, но очерчивать общий подход.

Сценарное планирование не предписывает, как партнеры должны разрешать ту или иную ситуацию, если таковая возникнет. Скорее, оно предлагает отправные точки для урегулирования проблем, если те когда-либо возникнут[67]. Сценарное планирование – это исходный пункт; оно задает направление. Через месяц или год после составления соглашения партнеры могут выбрать иную стратегию. По большому счету, правила корректируются каждый раз, когда вносятся изменения в соглашение. При этом партнеры, разумеется, имеют право действовать иначе при осуществлении сценария. Но если партнеры не смогут договориться в момент кризиса, они по крайней мере смогут опереться на четкие указания.

Многие партнеры отмечают, что по-настоящему узнали своих партнеров только в первый кризис, увидев, какие именно решения те принимают в трудных обстоятельствах. Однако к тому моменту может быть слишком поздно. Люди обычно уверены, что знают окружающих намного лучше, чем есть на самом деле. В этом и состоит дополнительное преимущество сценарного планирования – партнеры заблаговременно узнают друг друга. Сценарное планирование помогает людям составить представление об умении партнеров принимать решения, не оказываясь при этом под давлением реального кризиса. Затратив время и усилия на подготовку к неожиданностям, партнеры снижают риск, действуя заблаговременно, уверенно и превентивно, а не с опозданием и суматошно.

Если одной из главных целей Партнерского соглашения является предотвращение конфликтов, зачем тогда включать раздел об их разрешении? Выглядит так, словно я пытаюсь себя обезопасить. На самом деле, как я уже писал в главе 12, крайне важно планировать даже маловероятные события. В частности потому, что сам процесс планирования стимулирует людей предпринимать конкретные шаги для уменьшения вероятности этих событий. Партнерам следует продумать различные методы разрешения конфликтов и разработать четкие стратегии на случай возникновения конфликтной ситуации.