Характерная особенность ключевых проектов заключается в том, что их редко бросают, даже когда на то есть веские причины. Отказ от ключевого проекта повлияет на остальные цели и начинания. Сильное нежелание оставлять ключевые проекты означает также, что вам нелегко браться за что-то новое и альтернативное старому. Это сопротивление иногда перерастает в откровенную негибкость, когда ключевой проект уже перестал вас мотивировать и потерял целесообразность. Если вы продолжаете за него цепляться, качество вашей жизни ухудшается.

Давайте копнем глубже и посмотрим, что требуется для успешной работы над ключевыми проектами. Мы разовьем три темы предыдущей главы, которые помогут нам проанализировать свою жизнь и понять, что делать дальше. Они представляют собой стратегии последовательной реализации проектов: гибкое переосмысление, изменение себя и изучение контекста.

В первых двух главах мы говорили о преимуществах комплексного и гибкого осмысления мира. Из главы 1 мы поняли, что не стоит ограничиваться первым впечатлением от нового знакомого; нужно собрать как можно больше дополнительной информации. Хотя первое впечатление может подойти для краткосрочного знакомства, оно способно принести большой вред, если речь идет о будущем партнере по романтическим или деловым отношениям. Гибкая интерпретация наделяет нас большей свободой действий. Мы также видели, что творческие личности всегда остаются открытыми опыту и подходят к решению всех проблем комплексно, не отвергая конфликтующие точки зрения. Теперь давайте рассмотрим, каким образом комплексное и гибкое мышление позволяет плодотворно и поступательно работать над ключевыми проектами.

Приступая к работе над новыми проектами, мы, как правило, настроены оптимистично. Но со временем проекты, в том числе ключевые, способны утрачивать свой блеск; иногда они теряют связь с обстоятельствами нашей жизни и начинают нас тяготить. Когда проекты дряхлеют, нам становится сложно продолжать их последовательную и эффективную реализацию, в результате чего качество нашей жизни может ухудшаться. Но можно ли вдохнуть в проекты новую жизнь за счет их переосмысления или переформулирования? Вот два примера того, как переформулирование помогает продвигаться вперед.

Первый пример связан с двумя выдающимися бизнес-психологами, Карлом Уэйком и Джейн Даттон, друзьями и коллегами по Школе бизнеса Мичиганского университета. Они являются авторами глав в книге по обновлению профессиональной жизни, в которой поделились с читателями собственными историями. Джейн рассказала о садоводстве, от которого всегда была без ума и которое служит отличной метафорической основой для оживления ее профессиональных проектов. Карл, напротив, использует совершенно другой подход. Он соглашается с тем, что садоводство – прекрасная метафора для возрождения проектов, и ему любопытно наблюдать за тем, как Джейн пропалывает грядки и проекты, позволяя расцветать самым важным из них. Карл объясняет их различие в подходах следующим образом (обращаясь к Джейн в электронном письме): «Ты работаешь над более долгосрочными проектами (которые длятся, к примеру, шесть лет), чем я. Ты пытаешься вдохнуть в них жизнь. Я же больше заинтересован в моментах оживления, куда более частых и регулярных». Существует и другое отличие: «Ты пропалываешь сорняки, чтобы большие проекты чувствовали себя свободно, – пишет он. – Я же ужимаю проекты, чтобы вместить как можно большее число». Наконец, он замечает, что растения в их метафорических садах тоже очень сильно отличаются: «Твой сад наполнен людьми, а мой – книгами. Ты общаешься с людьми напрямую, тогда как я делаю это опосредованно».

Указанные особенности связаны с более общими различиями в их проектах и отношении к жизни. Это стало очевидно, когда Карл и Джейн делали доклады на одной и той же конференции. Джейн надела очки со стеклами светло-красного цвета, тогда как Карл носил обычные очки для чтения. Она видела аудиторию в теплых тонах; для него сидящие в зале люди были размытой серой массой – он отчетливо видел лишь текст своего доклада. Джейн в буквальном смысле слова смотрела на мир сквозь розовые очки, а Карл – через очки, годившиеся только для работы с книгами. Но, невзирая на столь разное восприятие мира, обе точки зрения имеют ценность, считает Карл.

Во втором примере, который показывает, как переосмысление проектов повышает уровень благополучия, речь пойдет о персонале одной гостиницы. Алия Крум и Эллен Лэнджер из Гарвардского университета выяснили, что ежедневно работники убирали в среднем пятнадцать комнат, по 20–30 минут каждую. Это тяжелая и монотонная работа. Но некоторые работники жаловались на нехватку физических упражнений – по крайней мере, так они думали, – поэтому многие из них довольно быстро «выгорали». Крум и Лэнджер стало интересно, что было бы, если бы персонал отеля поверил в то, что их рутинная работа приносит пользу здоровью? Не спровоцировали бы новые знания эффект плацебо, измеряемый с помощью физиологических показателей? Работников разделили на две группы. Одной рассказали о том, что уборка номеров – полезное физическое упражнение, которое соответствует критериям министерства здравоохранения, определяющим активный образ жизни. Другой группе не предоставили такой информации. Четыре недели спустя у людей из первой группы были отмечены снижение веса, индекса «талия-бедро» и массы тела, нормализация артериального давления и уменьшение жировых отложений. Одним словом, переформулирование проекта – новый взгляд на то, чем вы занимаетесь, – приносит очевидную пользу.

Проекты также могут быть переформулированы посредством стратегического использования метафор. Я периодически применяю подход, связанный с метафорами, который помогает менеджерам и представителям других профессий творчески переосмыслять личные проекты. В первую очередь речь идет о проектах, которые по каким-то причинам сошли на нет. Подход основан на привлечении ассоциаций из различных областей, в которых разбираются индивиды, и использовании этих ассоциаций для реабилитации личных проектов. Для начала нужно составить два списка. Первый включает элементы или аспекты, которые тормозят проект, а второй изобилует метафорами. Когда оба списка готовы, мы анализируем, как метафоры могут помочь в оживлении проблемного проекта.

Когда я работал со старшим офицерским составом, один участник, назовем его полковник Вашингтон, среди своих проблемных проектов указал «Работу над боевым духом младших офицеров». Проблемами этого проекта были «лень», «отсутствие систематической работы» и «трения с коллегами». После того как другие офицеры выбрали для извлечения метафор вязание, тайскую кухню, рыбную ловлю и искусство соблазнения, полковник Вашингтон остановил свой выбор на хоккее (как истинный канадец). Он перечислил такие ключевые элементы, как «гол», «офсайд», «передача» и «буллит».

На следующем этапе необходимо просмотреть оба списка и определить связи, которые между ними имеются. Конечно, военные не всегда хорошо умеют подбирать метафоры, но Вашингтон сумел обнаружить несколько ассоциаций, которые содержали в себе некий потенциал. Он предположил, что недостаток мотивации у его подчиненных отчасти объясняется отсутствием положительной обратной связи, когда они делают что-то правильно. Обычно обратная связь предоставлялась в ходе ежегодной оценки, что можно сравнить с подсчетом количества заброшенных шайб не после каждого матча, а лишь в конце всего сезона (Senators – 417; Ranging – 287 и т. д.). Это и правда мотивирует гораздо хуже, чем счет на табло. Полковник также отметил, что офицеров редко хвалили за хорошую командную работу, что способно подрывать боевой дух. Он связал «трения с другими офицерами» с передачей в хоккее. Голевую передачу включают в сумму баллов результативности, набираемых хоккеистами. Помогать другим в организации голевых бросков, когда твой личный вклад остается без внимания, – занятие малоприятное.