Разумеется, как любая хорошая семья, Piscines Ideales заботится о благополучии и личностном росте своих членов. Ресурсы, которые она расходует, направляются на развитие сотрудников. Например, ежегодная программа «ротации» дает сотрудникам возможность каждый год провести несколько недель в других подразделениях, что формирует у них целостное представление о компании. Кроме того, компания оплачивает получение степени магистра тем сотрудникам, которые хотят продолжить свое образование. Такой подход на практике сберегает деньги, поскольку исчезает необходимость в масштабном внутреннем обучении и дорогостоящих программах развития. Далее, в Piscines Ideales есть четко структурированный процесс, позволяющий тем сотрудникам, которые хотят начать свой бизнес на условиях франчайзинга, получить помощь компании. В рамках общедоступной официальной программы сотрудник, который хочет открыть свое дело под маркой Piscines, может получить финансирование, обучение, PR-поддержку и доступ к ряду других ресурсов.

У ресурсов, которые Piscines Ideales расходует на создание «семейной» культуры, есть цена, – однако результаты этих усилий бесценны. Будучи однажды выстроенной, такая корпоративная культура начинает сама собой поддерживать поведение, способствующее формированию работы мечты, – и это происходит совершенно бесплатно. «Я действительно чувствую, что мы семья, – пишет еще один сотрудник компании. – Когда в твоей жизни наступают трудные времена, обязательно находятся люди, которые помогают тебе и делают что-то ради тебя. Если тебе нужно воодушевление, тебя воодушевят. Если тебе нужно утешение, всегда есть кто-то, кто утешит тебя. Если ты отмечаешь свой успех, всегда есть кто-то, кто разделит твою радость. А если ты растерялся, кто-нибудь непременно подскажет тебе, что делать».

В Reaktor никогда не проводились развивающие HR-мероприятия – вместо этого компания дышит и живет идеей работы мечты. 130 сотрудников Reaktor – это главным образом инженеры и консультанты, занимающиеся разработкой программного обеспечения для крупных государственных и частных организаций. Компания провозглашает своей миссией стремление «соединить передовые технологии с простым, человечным подходом к проблемам». Возможно, это объясняет тот факт, что за все время существования компании (с 2000 года) ее покинули менее 10 сотрудников. На этом примере мы снова видим, как прицельность усилий может стать решающим фактором.

Поскольку опорой бизнеса компании служит высокий уровень технических знаний сотрудников, в Reaktor уделяют самое серьезное внимание профессиональному развитию. Своими корнями необычная система обучения в компании уходит в философию, которой придерживается глава Reaktor: компания может – и должна – совершенствоваться непрерывно. «Наша цель – стать лучшей экспертной компанией в мире, – говорит генеральный директор Веса Лауронен. – Первое место в европейском списке выдающихся компаний в 2008 году означает, что мы идем в верном направлении. Однако мы убеждены, что всегда есть возможность сделать то, что делаешь, еще лучше».

Reaktor поощряет взаимное обучение сотрудников: компания выстроена таким образом, чтобы эксперты могли делиться друг с другом своими знаниями в таких областях, как тестирование пользовательского интерфейса и обучение по его использованию. Кроме того, каждые полгода Reaktor проводит открытые собрания, где сотрудники в составе небольших групп обсуждают все рабочие вопросы, а также темы, связанные с рабочей средой и развитием компании.

В компании действует институт внутреннего наставничества: любая команда может попросить эксперта из другой команды подключиться к их работе, чтобы помочь им вывести свои навыки на новый уровень. А еще есть учебные лагеря спонсоров фирмы, посвященные таким темам, как навыки продаж или языки программирования. Хотя деятельность этих лагерей зачастую проходит по субботам, участие в ней принимают около двух третей сотрудников компании. Благодаря постоянной коммуникации менеджеры и сотрудники образуют сильную рабочую команду. Раз в месяц команды занимаются «ретроспективой» – анализируют свои достижения и выявляют зоны развития в ходе сессий обратной связи. Во внутренней сети компании есть дискуссионные форумы и блоги, где люди могут высказывать свое мнение и обмениваться профессиональной информацией. Каждый месяц вся компания собирается на общую встречу, причем сотрудники могут предлагать для повестки свои темы. Компания поддерживает работу разнообразных клубов по интересам, чтобы дать сотрудникам возможность выстроить прочные отношения друг с другом. Эта деятельность не приводит к существенным финансовым затратам, и вовсе не обязательно быть крупной компанией, чтобы суметь все это организовать.

Итак, если вы работаете в маленькой компании, расположенной в перуанском поселке или хорватском городке, вам нужно четко понимать, что ощущения, которые вызывает у ваших сотрудников рабочая обстановка, определяются не количеством ресурсов в вашем распоряжении, а тем подходом, который вы используете в работе с людьми.

В главе 4 «Справедливость» мы в качестве одного из важных аспектов модели работы мечты обсуждали ощущение равноправия. Там мы отметили, что выдающиеся компании изо всех сил стремятся беспристрастно относиться к сотрудникам. Сейчас мы обратимся к более сложному вопросу: как те же принципы применяются в интернациональном контексте? Мы работали и работаем с крупными международными корпорациями, а также имеем богатый опыт взаимодействия с собственными филиалами по всему миру. Это делает нас весьма чуткими к тем специфическим вопросам, которые неизбежно возникают в мире, пронизанном международными связями. Однако мы не считаем, что эти вопросы «бросают нам вызов» в привычном смысле слова. В культурном разнообразии мы видим не проблему, с которой необходимо как-то разобраться, а возможность содействовать дальнейшему росту организации.

Применимость модели не зависит от национального и культурного контекста, однако то, как именно она применяется, будет выглядеть по-разному, так что руководители должны учиться принимать культурные традиции и обычаи отдельных сотрудников. Один из работников Google поведал нам историю, наглядно показывающую ту степень свободы, которая позволяет сотрудникам отличных компаний оставаться собой независимо от культурных особенностей, связанных с их происхождением. Вот его рассказ: «Сегодня утром я проводил международное совещание. Там были люди отовсюду – вот их портреты на стене, потому что это была видеоконференция. На связи с нами был вот этот человек из офиса в Париже. К нему заглянула одна из коллег, которая, видимо, не знала, что идет эфир. Она поцеловала его на прощание. Внезапно все замолчали, потому что было видно, как на одном из экранов целуются, а я совершенно ничего не заметил. Мы пошутили по этому поводу, а я сказал, что все пропустил, и попросил их повторить. Он позвонил коллеге, та пришла и проделала все это еще раз, помахав рукой в камеру. Мы посмеялись и продолжили работу. Я использую этот пример, чтобы показать, что в этом есть определенная доля непочтительности, которая вносит живую струю в нашу работу и очень хорошо воспринимается людьми. В конце концов, все мы просто люди, которые пришли на работу и принесли сюда себя, свою человеческую натуру. Это делает рабочую жизнь более веселой и яркой». Поцеловать друг друга на прощание – поведение, типичное не для всякой культуры. Способность принимать культурные различия – это новый рубеж культурного разнообразия для многонациональных компаний.