него сурового наказания. Второе слово на таких сборищах, как правило, произносил директор предприятия, и по его выступлению народ ориентировался, чью сторону принять. Но мудрый директор все переиграл. Ластовкин сказал:

— Вы знаете, я человек новый, пускай лучше народ выскажется.

Возникла пауза: при нейтральной позиции директора народ не знал, чью сторону принять. И вдруг попросила слово жена Георгия Алексеевича, работавшая в нашем институте. Она сказала, что, по ее мнению, обсуждать жизнь трех людей в присутствии двухсот человек, причем в таком деликатном вопросе, неэтично и, главное, бессмысленно. Кроме того, когда два года назад аналогичная ситуация произошла в семье сотрудника из директорской команды, почему-то собрание не проводили. Жена Ластовкина полагала, что и сейчас мы ничем не поможем, а риск навредить есть, поэтому следует прекратить обсуждение.

После такого нравоучения первой леди народ стал тянуть руки, прося дать слово. Каждый выступающий твердил практически одно и то же: не надо вмешиваться в дела чужой семьи — это аморально, пусть сами разбираются. После нескольких выступлений Ластовкин сказал руководителю партийной организации:

— Ну что ж, если народ единодушно так считает, мне остается только присоединиться к мнению товарищей.

И вопрос был закрыт.

Мои молодые читатели! Вам, наверное, смешно читать эту историю, но раньше действительно было так. Я рассказал это специально, так как поведение Ластовкина в этом случае — блестящий пример искусства управления коллективом.

После этой истории в институте воцарились мир и покой. Все поняли, что ссориться с новым директором бесполезно. Большинство людей, желавших работать, а не заниматься интригами и конфликтовать, почувствовали властную руку сильного — нет, не диктатора, а просвещенного монарха, что и требовалось нашему институту. К тому же новый директор, как и Иван Романович, сделал одну мудрую вещь — равноудалился от подчиненных. У него не было ни любимчиков, ни друзей. В фаворе — лишь те, кто результативно и хорошо работает. Очень правильное решение сильного руководителя.

Много лет спустя, когда мы подружились с Ластовкиным, я однажды сказал ему, что за то, как он быстро и эффективно остановил конфликт в институте, ему нужно присудить докторскую степень по конфликтологии без защиты диссертации. Георгий Алексеевич сразу ответил:

— Ты знаешь, Аркадий, быть доктором наук я, конечно, не против, но присуждения степени, да еще без защиты не заслуживаю. Решение было очень простым: я разделил сотрудников на желающих работать и бездельников и дал понять, что первые будут всегда находиться в привилегированном положении по сравнению со вторыми.

— Согласен, Георгий, но ведь и среди дельных людей возможны конфликты.

— Мы с тобой, наверное, подумали об одном и том же, а именно — о трениях, возникших между завлабом и его замом в лаборатории, курировавшей производство фенола. Как ты знаешь, проблема была решена достаточно просто. Я разделил лабораторию на две равные группы сотрудников и предложил дуэлянтам доказывать свою правоту на двух разных заводах. Организовать «баттл»: чье предприятие будет работать лучше, тот и победит. А устроить в институте что-то вроде поля для битвы не дал. И конфликта не стало. Нет, Аркадий, докторской по конфликтологии без защиты точно не дадут, разве что кандидатскую. А по техническим наукам она у меня есть, так что смысла заниматься конфликтологией я не вижу.

И мы оба расхохотались.

Мои дорогие ученики! Со временем вы тоже станете руководителями. Запомните эту методику для решения конфликтных ситуаций. Ластовкин был мудрым человеком и прекрасным руководителем.

После всех передряг институт заработал в полную силу, поэтому за восьмидесятые было сделано очень много. В это — последнее — десятилетие советской власти дела шли вроде бы неплохо. Кажется, в 1987 году нам установили щедрые надбавки к зарплате, непонятно, из каких источников. Но душе почему-то было неспокойно. Многих из нас беспокоило отсутствие у института реальных планов создания и внедрения новых процессов. Поэтому мы в основном занимались усовершенствованием старых технологий: тут выиграем полпроцента, там — чуть больше, и вроде все довольны.

Кроме того, меня поражала ситуация, когда за одну и ту же работу в зависимости от того, оформляется она через кооператив или институт, можно получить принципиально разное вознаграждение. Меня, воспитанного на законе Ломоносова, утверждающем, что, если в одном месте что-то отнимется, в другом месте именно столько прибавится, это коробило. В общем, времена были очень интересные, но смутные.

Первым внимание на опасные тенденции в работе института обратил Ластовкин. По окончании одного из ученых советов он попросил остаться завлабов и старших научных сотрудников.

— Вы знаете, — обратился он к нам, — вот мы обсудили план институтских работ: вроде все нормально, а на самом деле плохо. Вы предлагаете заниматься, кажется, интересными и нужными вещами, а в действительности все мелкотемье.

В ответ из зала начались возражения: у заводов и министерства нет денег, поэтому никто сейчас не будет финансировать серьезные и большие проекты.[43]

— А у вас идеи есть? — перебил возражавших Ластовкин. — Если есть, приходите ко мне, и я буду финансировать перспективные разработки за счет резервных средств института.

Однако никто не воспринял слова директора как руководство к действию. Большинство научного сообщества радовалось заметному повышению зарплаты, с удовольствием читало ранее запрещенную литературу, смотрело фильмы, критикующие советскую власть. И почти никто не чувствовал тревоги, буквально витающей вокруг нас.

Лишь немногие работали над созданием научного багажа, ценность которого в будущем тогда казалась сомнительной. Эти руководители и коллективы, которые они возглавляли, и выжили в «лихие девяностые». Правда, было таких лабораторий совсем немного — всего шесть-семь из более чем сорока. Печальная арифметика. О событиях, последовавших за крахом советской власти, я рассказал выше. При отсутствии централизованного финансирования института государством Ластовкин предпринимал титанические усилия, чтобы его сохранить. Имея прекрасные отношения с директорами заводов, он умудрялся выпрашивать какие-то деньги, но давали их в основном из милосердия, а не потому, что заводам были необходимы услуги работников института. Промышленным предприятиям, как воздух, требовались оборотные средства, чтобы хотя бы зарплату сотрудникам вовремя платить, так что не до науки было. Даже если проекты могли быть внедрены в производство, денег на коммерциализацию на тот момент не имелось. Это прекрасно понимал Ластовкин, и, разговаривая с ним, я чувствовал, насколько мучительна для него роль просителя. Но он всеми фибрами своей души был предан институту, поэтому, несмотря на крайне самолюбивый характер, делал все для его сохранения.

После первой волны приватизации в 1994–1998 годах заводы по большей части оказались во власти людей, которых наука не интересовала. Кроме того, директора заводов, дружившие с Ластовкиным, к тому времени были отправлены на пенсию, и этот