Основные показатели работы подразделения. Мы детально обсуждали показатели в п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов». Однако если вы все еще мыслите категориями подразделений и должностей, вам не обойтись без показателей для оценки их работы. Они применяются как для анализа эффективности работы, так и для материальной мотивации сотрудников[246].

Организационная структура подразделения. Это фрагмент оргструктуры компании. Возможно, разрисованный более детально.

Взаимодействие с другими подразделениями компании. Здесь в виде матрицы расписывают, что и от кого данное подразделение принимает и кому передает. Однако это очень спорный раздел. С одной стороны, он полезен. А с другой – его создание настолько трудоемко, что, на мой взгляд, нецелесообразно. Ну может быть для очень стабильного бизнеса, в котором не используются процессный подход и проектное управление…

Права. Описываются права руководителя подразделения. Например, нанимать сотрудников или премировать/депремировать их. Права, одинаковые для всех подразделений, есть смысл вынести в некий общий документ по компании, а сюда включать только то, что специфично для данного подразделения.

Ответственность. Обычно здесь пишут, что за работу подразделения несет ответственность его руководитель. Если есть какие-то особенности, их также можно указать.

Внесение изменений. Небольшой пункт, который желательно включать во все документы компании. В нем говорится, как, кем, сколь часто производится обновление документа. Либо это можно однократно описать в регламенте по управлению документацией компании.

По своей структуре инструкция повторяет положение о подразделении, за исключением разве что раздела про организационную структуру. Поэтому все рассуждения, приведенные выше про положения о подразделениях, применимы и здесь. В ДИ появляется раздел «Требования к квалификации». Эту тему мы рассмотрим подробнее в п. 6.2 «Потребность компании в персонале».

Один нюанс: в «прочее» очень рекомендую внести пункт «Выполнение поручений и указаний своего непосредственного руководителя» – пригодится. Только потом не злоупотребляйте им. Ведь если вам постоянно приходится управлять сотрудниками с помощью особых указаний – значит, выстроенная вами система без «пинков» не работает. Разве вы этого хотите?

* * *

И снова о функциях сотрудника.

Даже если они описаны разумно и тщательно (что встречается нечасто), человеку все равно не понятно, как выполнять работу: «Да, я должен делать то-то и то-то (длинный перечень). Но как?» Ответ на этот вопрос – алгоритм работы – есть только в бизнес-процессах и проектах.

К тому же процессы меняются, а значит, нужно обновлять и функции – сизифов труд!

Именно поэтому я рекомендую вам постепенно уходить от детализации функций работника в пользу четких и ясных описаний процессов. А в ДИ ссылаться на те процессы, в работе которых сотрудник принимает участие (перечислять их). Такая конструкция, по нашему опыту, логически более правильная, простая и требует гораздо меньше сил на использование и поддержание в актуальном состоянии[247].

Пример:

Рассмотрим, как каскадом сверху вниз происходит создание положений и должностных инструкций в классическом подходе (рис. 60). Если на верхнем уровне вы все сделали верно, то для нижних уровней это в основном механическая (хотя и важная) работа.

Рисунок 60. Пример структуры коммерческой службы

Положение о коммерческой службе (фрагмент)

2.1. Назначение подразделения: получение Компанией максимальной текущей и долгосрочной выгоды.

2.2. Основные задачи:

• участие в разработке стратегии развития Компании;

• поиск и привлечение новых клиентов;

• продажа услуг Компании;

• продвижение Компании на рынке;

…

2.3. Для решения основных задач, указанных в п. 2.2, Коммерческая служба выполняет следующие основные функции.

В области участия в разработке стратегии развития Компании:

• участие в работе совещательных органов Компании;

• формирование и представление Генеральному директору предложений по стратегии развития Компании;

…

В области продажи услуг Компании:

• проведение переговоров с клиентами;