«Необходимо убедиться в том, что все менеджеры компании полностью понимают, что мы делаем и зачем».

«Мне нужно, чтобы вы поддержали эту стратегию, иначе она не сработает».

«Гармония – это ключ ко всему».

“How leadership matters: The effects of leaders’ alignment on strategy implementation”, Charles A. O’Reilly, David F. Caldwell, Jennifer A. Chatman, Margaret Lapiz and William Self, The Leadership Quarterly, Vol. 21, No. 1, 2010.

* * *

Как слухи превращают вымысел в факт.

Научные исследования причин появления слухов показали, что слухи возникают для заполнения пустоты, что образуется из-за отсутствия информации в ситуациях неопределенности. Трое исследователей из Школы менеджмента Келлогга и Стэнфордского университета пошли дальше и изучили основные причины превращения вымысла в то, что воспринимается нами как факт. Проведя четыре независимых эксперимента, Дерек Рукер и Дэвид Дюбуа пришли к следующему заключению: хотя люди «передают свои основные убеждения, общаясь друг с другом, они часто терпят неудачу при передаче своей уверенности или неуверенности в отношении этих убеждений».

Иначе говоря, представьте цепочку из трех покупателей, распространяющих слух, что булочник продает несвежий товар.

Первый покупатель говорит второму: «Я слышал, что мистер Бред продает испорченные пирожные и несколько человек в результате этого отравились [основное убеждение], но я не знаю, насколько можно этому верить [уверенность или неуверенность]». Однако в момент, когда второй покупатель передаст это сообщение третьему, он, скорее всего, сохранит основное убеждение, но утратит элемент уверенности или неуверенности в этом слухе. Так, второй покупатель может сказать: «Я слышал, что мистер Бред продает испорченные продукты и люди от этого заболевают». Он никак не упоминает неуверенность первого покупателя в отношении источника информации и ее достоверности. Таким образом, неудача при передаче «уверенности или неуверенности» в слухах играет решающую роль в превращении вымысла в факт.

Как известно, в октябре 2008 г. распространился слух о том, что Стиву Джобсу придется покинуть Apple из-за проблем со здоровьем. В результате этого стоимость акций компании на рынке упала на 9 миллиардов долларов. Любой менеджер по связям с общественностью отлично знает, какое огромное влияние на стоимость бренда оказывает восприятие – и не важно, имеются для этого реальные основания или нет. Традиционные PR-стратегии для выхода из кризиса после атаки на бренд таковы: действовать быстро, локализовать воздействие, запустить контрстратегию. Данное исследование предлагает использовать пути, позволяющие компании действовать еще быстрее – пресекать угрожающие слухи в зародыше, ставя под сомнение их достоверность.

• Изучайте предпосылки любых слухов. Бренды должны напрямую взаимодействовать с потребителями, ставя под сомнение все потенциально вредные претензии. Поднимайте вопрос о достоверности слухов – это поможет их дискредитировать.

• Дальнейшие исследования показывают, что можно с успехом побуждать потребителей фокусироваться на уверенности в своих убеждениях. И тогда они будут просто передавать идеи, а не анализировать их. Сегодня компании имеют возможность легко общаться с потребителями через социальные сети. Именно в социальных сетях стоит претворять в жизнь данный совет.

• Если говорить о повседневной жизни, то в следующий раз, когда вы услышите на работе поразительный или интригующий факт, спросите коллегу, откуда у него такая информация, и верит ли он сам тому, что говорит.

«Выпустите пресс-релиз, опровергающий слух и подвергающий сомнению надежность его источника».

«Я в это не верю».

«Насколько вы уверены в том, что это правда, по шкале от одного до десяти?»

“From rumors to facts, and facts to rumors: The role of certainty decay in consumer communications”, David Dubois, Derek D. Rucker and Zakary L. Tormala, Journal of Marketing Research, Vol. 48, No. 6, 2011.

* * *

Эффект Готорна – одно из наиболее часто цитируемых исследований управления – совсем не то, чем кажется.

В 1924–1932 гг. Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер, профессора Гарвардской школы бизнеса, предприняли серию новаторских исследований на огромной фабрике General Electric в городе Готорне невдалеке от Чикаго. Было проведено огромное число экспериментов, а один из наиболее известных был основан на освещении. Женщин-рабочих (некоторые из них после проведения исследований даже стали чем-то вроде знаменитостей) попросили сформировать бригады, и выход продукции каждой бригады замеряли в конце каждой смены. Затем изучалось воздействие различных факторов на уровень выхода продукции. В число факторов вошли: пятиминутные перерывы, легкие закуски, а также изменение освещенности помещения. Ключевым открытием стал следующий факт: какая бы переменная ни рассматривалась, вскоре после ее изучения производительность, как правило, повышалась. Мэйо предположил, что причиной повышения производительности труда послужило сочетание внимания, уделяемого рабочим во время эксперимента, и товарищеских отношений, возникших в бригадах.

Согласно исследованию Мэйо, термин «эффект Готорна» неверно используется во всех управленческих областях. После «открытий», сделанных в ходе экспериментов в Готорне, часто можно слышать: «Необходимо хорошо обращаться с рабочими» или «Если сфокусироваться на проблеме, дела пойдут лучше». Такие фразы звучат уже почти как мантры. Однако эти эксперименты никогда формально не документировались (первичные данные предположительно утеряны) и основывались только на выходе продукции из рук пятерых рабочих – двое из которых в течение эксперимента были заменены из-за ненадлежащего поведения.