Стивену Левитту и Джону Листу удалось найти данные экспериментов, и после проведения повторного анализа они обнаружили: повышение выхода продукции могло быть объяснено другими факторами – например, днем недели, когда производились замеры, – а никакого «эффекта Готорна» могло и не быть. Вот что они пишут: «Мы нашли очень мало фактов, подтверждающих наличие “эффекта Готорна”, когда правильно интерпретировали данные. Однако мы обнаружили, что неверное и наивное прочтение данных могло привести к ошибочному заключению о том, что “эффект Готорна” действительно существует».

• Один миф еще не означает, что все это вымысел. Это не обязательно значит, что «эффект Готорна» – изменение поведения людей в результате внимания окружающих – совершенно надуман. Другие исследователи показали, что люди, вовлеченные в эксперимент, порой меняют свое поведение, находясь под наблюдением (Мартин Орн, профессор и практикующий психиатр и психолог, провел исследования, подтверждающие такой эффект – он известен как «эффект спроса»). А значит, исследователи всегда должны помнить об этом во время любого эксперимента. Суть, однако, заключается в том, что «эффекта Готорна» не существует – точнее говоря, в ходе знаменитых исследований в Готорне не было обнаружено ничего нового. Это управленческий миф. Поэтому, когда вы в следующий раз услышите, как кто-то апеллирует к этому явлению, вы можете его поправить.

«Что конкретно вы имеете в виду, говоря об “эффекте Готорна?”»

«Нам необходимо остерегаться “эффекта спроса” – если мы попытаемся сделать что-то другое, люди могут отреагировать на это самым неожиданным образом».

«Какие еще управленческие мифы мы принимаем на веру?»

Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, Macmillan, 1946.

“Was there a Hawthorne effect?”, Stephen R. G. Jones, American Journal of Sociology, Vol. 98, No. 3,1992.

“Was there really a Hawthorne effect at the Hawthorne plant? An analysis of the original illumination experiments”, Steven D. Levitt and John A. List, American Economic Journal: Applied Economics, Vol. 3, No. 1, 2011.

* * *

Когда трудно оценить разные услуги, потребитель фокусируется на уникальных особенностях.

Как потребитель выбирает между различными поставщиками услуг? Согласно ученым из Университета международного бизнеса и экономики, Университета Квинсленда и Школы менеджмента Келлогга, определяющую роль в оценке играет «неуверенность». Некоторые услуги можно оценить на основе фактического опыта – например, при покупке автомобиля. В этом случае степень «неуверенности» будет невысока – по сравнению, например, с хирургическими услугами, когда проверить качество заранее не представляется возможным.

Что касается оценки поставщиков услуг с высокой степенью «неуверенности» (где выбор куда рискованнее), потребители основываются, во-первых, на репутации компании, а во-вторых, на уникальных особенностях, которые предлагаются вместе с услугами. Тот факт, что потребитель в таких случаях верит бренду, вряд ли кого удивит, но вот следующий параметр оценки – уникальные особенности – гораздо показательнее.

Гарвардский ученый Майкл Портер популяризовал три основные стратегии, которые компания может использовать для получения конкурентных преимуществ: лидерство по издержкам (то есть достижение наименьших затрат), дифференциация (предложение уникальной услуги) и фокус (доминирование в своей нише на рынке). Результаты данного исследования предлагают по-новому взглянуть на модель Портера: для услуг с высокой степенью «неуверенности» (то есть таких, которые трудно оценить, менее явных или реже приобретаемых потребителями) дифференциация может стать ключевой стратегией. Уникальные особенности помогают отличить услуги конкретной компании от всех возможных конкурентов и тем самым привлекают потребителей.

Авторы данного исследования предполагают, что их открытия полезны всем компаниям, какие бы услуги они ни предлагали – с высокой или низкой степенью «неуверенности»:

• Поставщикам услуг с низкой степенью «неуверенности» (например, розничные банки) следует сфокусироваться на улучшении тех особенностей, которые легко сравнимы с конкурирующими предложениями. Допустим, они могут продлить свои рабочие часы или предложить более высокие процентные ставки.

• Поставщикам услуг с высокой степенью «неуверенности» (страховые компании) нужно разрабатывать стратегии, которые «создают новаторские отличительные особенности, например, персонализированные консультационные услуги».

«Какие уникальные особенности мы единственные предлагаем на рынке?»

«Действительно ли потребители ценят наши уникальные коммерческие предложения?»

«Мы должны облегчить потенциальным покупателям возможность сравнения наших продуктов с продуктами конкурентов, чтобы им было очевидно, почему именно наши – лучшие».

“The effect of attribute alignability on service evaluation: The moderating role of uncertainty”, Jin Sun, Heah Tat Keh and Angela Y. Lee, Journal of Consumer Research, Vol. 39, No. 4, 2012.

* * *

Куда важнее, зачем вы так делаете, а не что именно делаете.

Доказывать пользу миссии компании, ее ценностей, идентичности и т. п. – дело сложное. Вообще говоря, исследователи этого вопроса делятся на две группы. Первые не видят ценности в том, как и что утверждается в официальных заявлениях. Вторые полагают, что следует прилагать больше усилий для правильного определения «корпоративных ценностей» перед тем, как исследовать их влияние. Вместо трудного количественного анализа Саймон Сайнек – лектор Колумбийского университета – предложил простую, интуитивно понятную и убедительную концепцию того, как великие лидеры и компании вдохновляют других людей. Эта концепция получила название «золотое кольцо». По мнению Сайнека, великое вдохновение рождается в результате общения по следующей схеме: