Результат? Сотрудник отозвал иск.

Ошибка № 2: Они ограничены

Если ваш противник действует на переговорах неуверенно, вполне возможно, что он не может чего-то сделать, но не хочет, чтобы вы об этом узнали. Из-за таких ограничений самый здравомыслящий противник может показаться иррациональным. Другая сторона может быть неспособна сделать что-нибудь из-за совета своего юриста или из-за уже данных кому-то обещаний или чтобы избежать создания прецедента.

Или у них просто нет сил завершить сделку.

С последней ситуацией как раз и столкнулся один мой клиент, когда пытался получить компанию Кока-Кола в качестве клиента для своей маркетинговой фирмы.

Парень уже несколько месяцев вел переговоры о заключении сделки, а был уже ноябрь. Он был ошеломлен тем, что если он не завершит ее до конца календарного года, то должен будет ждать, пока Кока-Кола не примет новый бюджет, и, возможно, потеряет клиента.

Проблема была в том, что человек, с которым он держал связь, внезапно перестал отвечать на его звонки. Мы посоветовали ему отправить наше классическое письмо по электронной почте для тех, кто не отвечает, то самое, которое всегда срабатывает: «Вы отказались от завершения сделки в этом году?»

Затем случилось что-то странное. Представитель Кока-Колы не ответил на идеальное письмо по электронной почте. Что произошло?

Это было на первый взгляд совершенно иррационально, но представитель компании до недавнего времени был честным и открытым парнем. Мы сказали нашему клиенту, что это могло означать только одно: человек отказался от завершения сделки до конца года, но не хотел признавать этого. Должно быть, его что-то ограничивало.

Располагая этими знаниями, мы стали глубоко изучать этот вопрос. После ряда звонков по телефону и писем по электронной почте клиент нашел человека, который знал этого представителя. Оказалось, что мы были правы: в подразделении этого представителя уже в течение нескольких недель был полный бардак, и в разгаре корпоративных разборок он полностью утратил свое влияние. Неудивительно, что ему было стыдно признать это. Вот почему он избегал моего клиента.

Проще говоря, у него были крупные неприятности.

Ошибка № 3. У них другие интересы

Давайте вернемся к Уильяму Гриффину, первому человеку, который убил заложника по истечении крайнего срока.

Переговорщики ФБР и полиции, работавшие на месте происшествия, просто не знали, что его главный интерес был вовсе не в денежном выкупе. Он хотел, чтобы его убил полицейский. Если бы они могли раскопать этот скрытый интерес, то избежали бы такой трагедии.

Клиент может отказаться от покупки вашего продукта, потому что календарный год заканчивается до того, как поступит ваш счет. Работник может уволиться в середине важного для его карьеры проекта, не дождавшись получения премий и бонусов, только потому, что узнал, что его коллеги зарабатывают больше него. Для такого сотрудника справедливость важна не меньше, чем деньги.

Независимо от специфики ситуации все эти люди поступают вполне рационально. Они просто действуют в соответствии со своими потребностями и желаниями, которые вы еще не успели понять, а потому не знаете, как для них выглядит мир. Ваша работа – найти «черных лебедей», чтобы пролить свет на ситуацию.

* * *

Когда вы поймете, что ваш противник не иррационален, а просто плохо информирован, ограничен или следует интересам, которых вы еще не знаете, ваше поле деятельности значительно расширится. Это позволит вам намного эффективнее провести переговоры.

Вот несколько мощных способов выявить «черных лебедей».

Время личного общения

«Черных лебедей» невероятно сложно найти, если вы не находитесь за столом переговоров в буквальном смысле этого слова.

Независимо от того, сколько исследований вы уже провели, существует определенная информация, которую вы не сможете найти, пока не встретитесь с человеком лицом к лицу.

Кроме того, письмо по электронной почте не позволяет эффективно использовать интонацию голоса и считывать невербальную составляющую реакции вашего противника (помните 7:38:55).

Давайте вернемся к истории моего клиента, который пытался заключить договор с Кока-Колой, но узнал, что представителя компании, с которым он вел переговоры, оттеснили в сторону.

Я понял, что единственный способ заключить сделку с Кока-Колой состоял для моего клиента в том, чтобы заставить ее представителя признать, что он в данной ситуации бесполезен, и передать дело моего клиента другому топ-менеджеру. Но заставить этого человека поступить именно так было невозможно, потому что он все еще считал, что имеет вес в компании.

Поэтому я сказал своему клиенту, что ему надо встретиться с тем представителем за пределами компании Кока-Кола. «Вам надо пригласить его на ужин. Скажите ему следующее: «Как вы смотрите на то, что я приглашу вас в ваш любимый Стейк-Хаус, где мы просто немного отдохнем, повеселимся и не будем говорить о делах?»

Идея заключалась в том, чтобы независимо от причины (представителю было неловко, ему не нравился мой клиент или он просто не хотел обсуждать эту ситуацию) сдвинуть процесс с мертвой точки через непосредственное человеческое общение.

Итак, мой клиент пригласил этого человека на ужин и, как и обещал, не касался бизнеса в разговоре. Но так как не поговорить о сделке было невозможно, да и просто потому, что мой клиент создал личное взаимодействие при встрече лицом к лицу, представитель признал, что он не годится для ведения этого дела. Он рассказал, что в его подразделении сейчас беспорядок и будет лучше, если он передаст эту сделку другому.

Он так и сделал. На подписание договора ушло более года, но они заключили эту сделку.

Когда ваш противник не защищен

Чтобы наладить контакт с вашим оппонентом, вам нужно встретиться с ним лицом к лицу, но официальные совещания, встречи подразделений и плановые переговоры меньше всего этому способствуют, поскольку в эти моменты люди склонны защищаться.