Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Проходя мимо неровной стопки книг, она задерживается и поправляет ее. Почему Джоан не останавливается, чтобы почитать эти книги, а всего лишь их поправляет? Потому что в данный момент она воспринимает книги не как источник знаний, а как нарушающие порядок объекты.
Но тут «ей в голову приходит» новая идея. Когда люди говорят: «Мне пришло в голову», это демонстрирует ограниченность нашего понимания процесса зарождения новых идей.
Она идет к своему столу, чтобы набрать на клавиатуре появившуюся мысль. В данном случае Джоан использует модель себя, представляющую ее знание о свойствах кратковременной памяти. Она знает, что, когда «ей в голову приходит» идея, нельзя полагаться на память, – поэтому она ставит уборку дома на паузу, чтобы сохранить свою мысль более надежным способом.
Возможно, большую часть времени мы в основном реагируем на внешние события, не принимая в полной мере решений. Однако наше высокоуровневое мышление зависит в гораздо большей степени от наших желаний, страхов и крупномасштабных планов. Это вызывает множество вопросов о том, как проводит время наш разум:
Как составляется расписание крупномасштабных планов?
Что напоминает нам о вещах, которые мы обещали сделать?
Как мы выбираем между конфликтующими между собой целями?
Как принимаем решение, когда стоит прекратить или продолжать попытки что-то сделать?
Пока все нормально, у вас редко возникают такие вопросы, ведь мысли текут постоянным и гладким потоком. Каждая небольшая помеха лишь немного изменяет способ думать, и если вы вообще «подмечаете» эти изменения, они кажутся вам промелькнувшими чувствами или мимолетными соображениями. Но более серьезные препятствия, не дающие вам достичь успеха, вызывают вмешательство различных Критиков, и те уже совершают в процессе вашего мышления более серьезные изменения.
Я еще не видел проблемы, какой бы сложной она ни была, которая, если посмотреть на нее под правильным углом, не становилась бы еще более сложной.
Мы часто меняем темы размышлений, даже не замечая этого, – потому что начинаем думать о самом процессе мышления, как правило, только в тех случаях, когда у нас возникают проблемы. Таким образом, мы не называем проблему «сложной», если не потратим довольно долгое время, безуспешно пытаясь ее решить. Даже в этом случае, если проблема не кажется достаточно важной, вы можете перестать о ней думать и переключиться на другой предмет размышлений.
Однако, если у вас имеется важная цель, не помешает заметить, что вы застряли на пути к ее достижению, а еще лучше – распознать, какой именно тип барьера, препятствия, подводного камня или тупика вам встретился. Ведь если вы сможете диагностировать конкретный тип проблемы, то сможете использовать это знание для переключения на более подходящий способ думать.
Здесь полезна будет модель разума, основанная на реакции на «когнитивные препятствия». Мы назовем ее моделью Критиков и Переключателей:
Модель разума «Критики и Переключатели»
Каждый Критик на этой диаграмме может распознать определенный «тип проблемы». Когда Критик получает достаточно доказательств, что вы столкнулись именно с этим типом, он активирует то, что мы называем Переключателем, который пытается запустить в действие тот вид ресурсов, который с большой вероятностью станет способом мышления, полезным в этой ситуации.
Облако ресурсов
Самая простая система Критиков и Переключателей может несильно отличаться от сборника правил «если – действуй» наподобие этих:
Если проблема кажется знакомой, используй Аналогию.
Если она кажется незнакомой, измени способ ее описания.
Если она кажется слишком сложной, раздели ее на несколько частей.
Если она все равно кажется слишком сложной, замени ее более простой проблемой.
Если ничего из этого не сработает, попроси кого-нибудь о помощи!
Ученик: Не вижу необходимости вставлять сюда эти Переключатели. Почему каждый Критик не может напрямую включать набор ресурсов, способный разрешить распознанную проблему, как вы демонстрировали в разделе 1.5?
Подозреваю, что нашим предкам было невероятно сложно изобретать новые способы мышления – пока у них не развились способы создавать новые Переключатели, комбинируя более мелкие наборы составных частей. Таким образом, хотя Ученик отчасти прав, я подозреваю, что в процессе эволюции человеческий мозг, скорее всего, старался накапливать подобные механизмы. Например, каждый Критик может рекомендовать использование не одного, а даже нескольких разных Переключателей:
В любом случае, полагаю, безопасно будет предположить, что мозг наших ранних предков поначалу вообще не содержал Переключателей. Но когда мы начали сталкиваться со все более сложными проблемами, человеку все сложнее стало изобретать новых Критиков, которые работали бы эффективно. И всегда легче изобрести новые полезные структуры, когда вы уже обладаете запасом старых запчастей, которые можно адаптировать и рекомбинировать. (Например, братья Райт построили первый аэроплан, используя запчасти от мотоцикла.) В более общем смысле, пока не опишешь функции составных частей процесса, сложно представить себе его работу в целом – да еще и изобрести полезные вариации. Например, в разделе 8.4 будут описаны некие структуры под названием К-линии. Наш мозг может их использовать, чтобы создавать новые психические объекты и процессы, комбинируя детали старых. Конечно, когда мы активируем более двух Критиков или Переключателей, с большой вероятностью между ними возникнут конфликты, потому что два разных ресурса могут попытаться одновременно включить и выключить третий. Чтобы справиться с этой проблемой, в систему можно встроить различные стратегии, например такую:
Выберите ресурс с наивысшей приоритетностью.
Выберите ресурс, который сильнее всего активирован.
Выберите тот, который дает самый конкретный совет.
Пусть они все соревнуются на общей «территории».
Однако, притом что стратегий соревнования может оказаться достаточно для простого мозга, я сомневаюсь, что подобные схемы будут работать в более крупном масштабе – по крайней мере, без присмотра процессов, снабженных дополнительными знаниями о том, как улаживать подобные конфликты. Например, в таких случаях можно использовать более рефлексивную стратегию:
