а цельный визуальный образ, который будет ассоциироваться с вашим новым магазином.

Я перешел к следующему листу, где изобразил план интегрированной рекламной кампании.

— Вместо разрозненных объявлений, которые сегодня практикуют все универмаги, я предлагаю скоординированную кампанию по нескольким каналам. Газетные объявления, рекламные щиты, радиореклама и прямые почтовые рассылки. Все с единым визуальным стилем и сообщением. Мы создадим эффект вездесущности, формируя ощущение крупного городского события.

— Радиореклама? — переспросил Маршалл. — Это весьма затратный и экспериментальный канал.

— Который обеспечивает доступ к аудитории прямо в их домах, — парировал я. — Предлагаю серию коротких рекламных сообщений на популярных радиостанциях за неделю до открытия, создавая нарастающее ожидание.

— А это… — Фуллертон указал на раздел о торжественном открытии, — нечто грандиозное.

— Открытие нового магазина должно стать событием городского масштаба, — уверенно заявил я. — Иллюминация фасада, красная ковровая дорожка, оркестр, играющий у входа, приглашенные знаменитости. Представьте фотографии этого события на первых страницах газет. Такую рекламу невозможно купить ни за какие деньги.

Я подробно описал систему специальных купонов для первых посетителей, создания атмосферы эксклюзивности через «предварительные приглашения» для избранных клиентов и серию тематических дней в первую неделю работы магазина.

— По моим расчетам, такая маркетинговая кампания обеспечит поток не менее пятнадцати тысяч посетителей в первую неделю работы нового магазина, — заключил я. — При правильной организации пространства и обслуживания как минимум сорок процентов из них совершат покупки, а впечатления от инновационного формата обеспечат постоянный приток новых клиентов через «сарафанное радио».

— Признаюсь, это смело, — заметил Фуллертон, но в его глазах я уже видел азарт. — Стоимость такой кампании?

— Около тридцати тысяч долларов, — ответил я. — Но возврат инвестиций составит не менее трёхсот процентов уже в первый месяц работы.

Фуллертон обменялся взглядами с партнерами и решительно кивнул:

— Включайте маркетинговую кампанию в общий проект. Мне нравится ваш подход, Стерлинг. — Он довольно рассмеялся, явно впечатленный. — Что ж, вы действительно хороши, Стерлинг. Да, мы планируем открытие нового магазина в начале следующего года. И ваше предложение использовать его как полигон для инноваций имеет определенную логику.

Он повернулся к Хаттону:

— Какова финансовая сторона вопроса? Сколько будет стоить внедрение этих новшеств?

Я тут же опередил финансового директора:

— По моим расчетам, дополнительные затраты на переоборудование составят около ста семидесяти пяти тысяч долларов сверх запланированного бюджета. Если мы исходим из консервативного прогноза увеличения оборота на тридцать процентов, инвестиции окупятся в течение одиннадцати месяцев.

Хаттон что-то быстро подсчитал в блокноте и неохотно кивнул:

— Цифры выглядят реалистично, если прогноз роста верен.

— Это все очень интересно, — вмешался Вудворт, — но кто будет руководить реализацией? У нас нет специалистов с опытом внедрения подобных революционных концепций.

Фуллертон устремил на меня проницательный взгляд:

— Полагаю, мистер Стерлинг сам заинтересован взять на себя эту задачу. Я прав?

Я улыбнулся. Это ключевой момент переговоров.

— Совершенно верно, мистер Фуллертон. Я предлагаю возглавить проект от концепции до реализации, с четкими пунктами достижений и системой вознаграждения, привязанной к результатам.

— На каких условиях? — прямо спросил Фуллертон.

— Стандартный консультационный гонорар в размере пяти тысяч долларов плюс пять процентов от прироста прибыли в течение первых двух лет работы магазина, — ответил я, озвучивая заранее подготовленное предложение.

Фуллертон присвистнул:

— Немалые аппетиты, молодой человек. Пять процентов от прироста это может быть очень значительная сумма.

— Только если проект будет успешным, — парировал я. — Я готов рисковать вместе с вами, мистер Фуллертон. Это доказывает мою уверенность в предлагаемой концепции.

Наступила пауза. Фуллертон обменялся взглядами с партнерами, затем поднялся и подошел к окну, глядя вниз на торговый зал, где покупатели и продавцы следовали ритуалам торговли, не меняющимся десятилетиями.

— Знаете, Стерлинг, — произнес он наконец, — мой отец начинал с небольшой лавки на Бауэри. Он был новатором своего времени. Первым предложил фиксированные цены вместо традиционного торга. Современники считали его сумасшедшим, но именно это решение позволило вырасти из лавки в универмаг.

Он повернулся ко мне:

— Возможно, пришло время для новой революции. Три процента от прироста прибыли, и мы договорились.

— Четыре процента, и я включаю в концепцию систему лояльности клиентов по модели клубной карты, — сделал я встречное предложение.

— Клубная карта? — с интересом переспросил Фуллертон.

— Система накопительных скидок и привилегий для постоянных покупателей, — объяснил я. — Покупатель получает персональную карту, каждая покупка фиксируется в специальном журнале. При достижении определенной суммы покупатель получает привилегии. Скидки, приглашения на закрытые распродажи, приоритетное обслуживание.

— Интригующе, — признал Фуллертон. — Хорошо, четыре процента, но не более двадцати тысяч долларов в год.

— Договорились, — я протянул руку, и мы скрепили сделку рукопожатием.

После этого атмосфера в кабинете заметно разрядилась. Даже Маршалл, самый скептически настроенный присутствующий, начал задавать предметные вопросы о деталях концепции.

— Ваша идея открытого доступа к товарам… — задумчиво произнес он, — как вы предлагаете ее реализовать для одежды? Порча товара при примерке может нивелировать все преимущества.

— Отличный вопрос, профессор. Для одежды я предлагаю гибридную модель, — я быстро набросал схему на чистом листе. — Выставочные образцы в открытом доступе для осмотра и оценки качества, но примерка и выбор размера по-прежнему с помощью консультанта. Однако даже этот подход увеличит конверсию на пятнадцать-двадцать процентов по сравнению с полностью закрытой выкладкой.

Следующий час мы детально обсуждали концепцию, я отвечал на вопросы и вносил корректировки в план по их предложениям. К концу встречи мои собеседники приняли основные идеи, и Фуллертон распорядился подготовить официальный контракт.

— Мы планируем начать отделку нового магазина через три недели, — сказал он, когда мы прощались. — К этому времени мне нужен от вас детальный план реализации с точными спецификациями оборудования, планировкой и операционными процедурами.

— Вы получите его через десять дней, мистер Фуллертон, — пообещал я.

Вроде бы все. Но когда я уже собирался уходить, в кабинет вошел новый посетитель. Подтянутый мужчина лет шестидесяти с серебристыми висками и выправкой бывшего военного.

— А, Вандервуд! — Фуллертон приветственно махнул рукой. — Вы как раз вовремя. Позвольте представить вам Уильяма Стерлинга, финансового гения, который собирается революционизировать розничную торговлю.

— Розничную торговлю? — Вандервуд приподнял бровь, пожимая мне руку. — Необычная сфера интересов для финансиста.

— У мистера Стерлинга весьма разносторонние таланты, — заметил Фуллертон.

— Вандервуд управляет сетью отелей на Восточном побережье, — пояснил он, обращаясь ко мне. — Мы обсуждаем возможное партнерство по размещению наших магазинов в его новых зданиях.

— Очень интересно, — ответил я, мгновенно оценивая новую возможность. — Розничная торговля и гостиничный бизнес имеют множество точек соприкосновения с точки зрения работы с клиентским опытом.

— В самом деле? — Вандервуд явно заинтересовался. — У вас есть опыт и в гостиничном деле?

— У меня есть понимание универсальных принципов клиентского сервиса, которые применимы в любой отрасли, — дипломатично ответил я. — Например, система лояльности,