Положение о компании, положения о подразделениях, должностные инструкции устроены похоже и содержат:

1. Назначение – ответ на вопрос, зачем это нужно (компания, подразделение, должность).

2. Задачи – основные направления действий, которые нужны, чтобы выполнять назначение.

3. Функции – конкретные действия, которые необходимы для реализации назначения и задач.

Источником для задач и функций являются бизнес-процессы: положения и инструкции – «нарезка» из них. Идеал – сотрудники работают только по описаниям процессов, без должностных инструкций: так практичнее. Рекомендую в ДИ вместо перечисления функций сослаться на процессы, в которых участвует сотрудник.

В положениях бывает ряд дополнительных разделов, например показатели для оценки работы.

Удобно использовать также ролевые инструкции (например, для АП и РП).

Суть любого бизнеса – процессы и проекты. Именно они определяют, как работает бизнес. Процессы циклически повторяются. Проекты в той или иной степени уникальны и ограничены во времени.

Важно понять, описать и отладить процессы и проекты компании. Это даст вам повышение качества работ, снижение себестоимости, уменьшение роли человеческого фактора, возможность использовать более «дешевый» персонал, повышение удовлетворенности клиентов. А значит – рост эффективности бизнеса и прибыли.

«Автоматизация» повседневной рутины позволяет собственнику и ключевым людям заниматься развитием, стать свободнее и счастливее.

В первую очередь описывают и улучшают основные процессы – те, которые приносят клиенту ценность, а вам – выгоду. Помимо них важны следующие процессы: вспомогательные, управленческие, совершенствования.

Этапы работы с процессами: выделяем процессы, описываем их схемой верхнего уровня (шапка и тело), раскрываем «матрешки», SIPOC (если нужно!), детализируем шаги. Выбираем разумный уровень детализации: нет самоцели описать все до мелочей.

Удобно по мере описания процессов сразу улучшать их.

В каждом процессе важно определить, кто будет выполнять роли архитектора (АП) и руководителя (РП). Это законодательная и исполнительная власть.

Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки «клиент – поставщик». Их выстраивание и отладка – основа улучшения бизнеса. Задача внутренних и внешних поставщиков – удовлетворять своих клиентов.

При внедрении новых процессов (и других изменений) движемся эволюционно: прорабатываем в команде, «доводим до ума» на отдельном участке компании, а затем транслируем на весь бизнес. Важно грамотно проводить внедрение.

Необходимо управлять архитектурой компании: поддерживать ее целостность и актуальность. Документация должна быть максимально компактной.

Каждый проект уникален. Чтобы ими управлять, нужно привести их в систему.

Для начала важно составить реестр всех проектов компании. А также описать типичный жизненный цикл проекта в вашей компании. В любом проекте есть фазы: инициация, планирование, реализация и завершение. Они могут выполняться отчасти параллельно.

Ключевые параметры проекта – цель, сроки, бюджет и качество. Они зависят друг от друга. Необходимо их четко задать, а также зафиксировать критерии оценки успешности проекта.

В проекте выделяют роли. Они вре́менные, в отличие от должностей. Ключевая роль – руководитель проекта.

На фазе инициации проекта решают, нужно ли его запускать. Часто этот этап пропускают, что оборачивается колоссальными потерями ресурсов. Желательно все ключевые параметры проекта свести в краткий Устав и утвердить его у высшего руководства.

От качества планирования проекта во многом зависит его успешность. Планирование происходит не только в начале проекта, но и по ходу выполнения, т. к. проект постоянно меняется.

Основа планирования – декомпозиция проекта – выполняется при помощи WBS.

Сроки планируют, используя: план по вехам, сетевой график и метод критического пути, а также диаграмму Гантта.

Следующий этап – планирование ресурсов, а затем – финансов.

Проект оптимизируют по срокам, ресурсам, финансам и качеству, добиваясь их оптимального соотношения.

Доход при выполнении проектов – это плата за риск. Рисками важно управлять. Сначала их выявляют, затем оценивают и выделяют главные, а после этого разрабатывают план предотвращения и реагирования. Основные стратегии: принятие, избежание, минимизация, в т. ч. передача. По ходу проекта стремятся предотвратить риски, осуществляя их мониторинг и реагируя на признаки приближения.

Проект сильно зависит от поставщиков и подрядчиков. Нужно их грамотно отбирать в ходе честного конкурса: на основе системы критериев, а не только минимальной цены. Важно разработать систему контрактации и ценообразования.

Для успеха проекта важно правильно спроектировать его оргструктуру, которая может быть: функциональная, проектная или матричная (самая современная). Желательно формализовать систему распределения ресурсов. А также – мотивацию персонала компании, участвующего в проектах.

Для фиксации, кто и за что отвечает в проекте, используют матрицу ответственности. Также важно управлять коммуникациями, особенно в проектах, распределенных в пространстве.

Все планы проекта объединяют в сводный план, который желательно утвердить у высшего руководства.

На фазе реализации проекта нужно организовать его выполнение, контролировать и управлять изменениями. Желательно формализовать эти процедуры, иначе возникает хаос.

На фазе завершения важно подвести итоги, принять решения по команде проекта, закрыть все «хвосты». Если проект делается для внешнего заказчика, то нужно сдать ему результаты и получить окончательную оплату.

В крупных и средних компаниях создают КСУП, которая содержит методологию управления проектами. Также создают такие органы как проектный офис и проектный комитет. Полезны модели зрелости управления проектами.

Оргструктура показывает подчиненность, кто за что отвечает. Часто ее считают основой компании, однако это лишь статическая территория, в которой работают процессы и проекты.