Полномочий, полученных от Геринга, оказалось совершенно недостаточно для моей работы. Поэтому довольно скоро, 21 марта, я представил на подпись Гитлеру другой указ: «Всю немецкую экономику следует подчинить нуждам военной промышленности». Учитывая порядки, царившие в авторитарной системе, этот указ Гитлера был равносилен диктаторским полномочиям в экономике.

Правовое положение нашей организации было неясным и опиралось главным образом на импровизации. Нигде не были четко прописаны ни мои обязанности, ни сфера моих полномочий, но я считал, что так гораздо лучше, и всеми силами пытался сохранить существовавшее положение. В результате мы могли определять сферу нашей компетенции в каждом отдельном случае, исходя из интересов дела и возможностей сотрудников. Юридическое оформление наших прав, практически безграничных, благодаря симпатии ко мне фюрера не способствовало бы достижению наших целей, а лишь привело бы к конфликтам с другими министерствами.

Подобная неопределенность была раковой опухолью гитлеровского метода правления, но я не противодействовал системе до тех пор, пока она позволяла мне эффективно работать и пока Гитлер подписывал все представляемые мною указы. Но когда он перестал не раздумывая удовлетворять мои просьбы – а на некоторых направлениях это произошло довольно скоро, – мне приходилось делать выбор: либо бездействовать, либо идти на хитрости.

Вечером 2 марта 1942 года, примерно через месяц после моего назначения, я пригласил архитекторов, занятых в проекте реконструкции Берлина, на прощальный обед в ресторан Хорхера и обратился к ним с короткой речью. Я говорил, что рано или поздно то, чему вы изо всех сил сопротивляетесь, берет над вами верх; что, как ни странно, моя новая сфера деятельности не так уж далека от прежней, как может показаться с первого взгляда. «Еще в университете я понял, – продолжал я, – что если мы хотим освоить нечто новое, то должны как следует разобраться с каким-то одним делом. Поэтому сейчас я решил уделить главное внимание производству танков, полагая, что это поможет мне ухватить суть многих других задач. Как человек предусмотрительный, я набросал программу на следующие два года, хотя надеюсь вернуться к архитектуре раньше. Мое военное назначение принесет немало пользы, ибо нас, технократов, призовут разрешать грядущие проблемы. Более того, – несколько высокопарно заключил я свою речь, – ведущая роль будет принадлежать архитекторам».

Получив от Гитлера почти неограниченные полномочия и умиротворив Геринга, я приступил к претворению в жизнь своей концепции «личной ответственности в промышленности», как я это вкратце сформулировал. В наши дни никто уже не оспаривает тот факт, что удивительно быстрым подъемом военная промышленность была обязана именно этому плану. Однако его принципы вовсе не были новыми. И фельдмаршал Мильх, и мой предшественник Тодт практиковали назначение лучших технических специалистов из ведущих промышленных фирм на руководящие посты в сфере производства вооружений. Правда, и Тодт не был здесь первооткрывателем. Истинным творцом концепции «личной ответственности в промышленности» был Вальтер Ратенау, талантливый еврей, сумевший в Первую мировую войну перевести немецкую промышленность на военные рельсы. Он понял, что значительного увеличения объемов производства можно достичь с помощью обмена техническим опытом, разделения труда между заводами и стандартизации. Еще в 1917 году он объявил, что эти меры гарантируют «удвоение объемов продукции без дополнительного оборудования и без увеличения затрат на оплату труда». На верхнем этаже министерства Тодта сидел один из старых сотрудников Ратенау, в Первую мировую войну занимавшийся поставками сырья и впоследствии написавший докладную записку о своей структуре. Тодт неизменно пользовался его советами.

Мы образовали «директивные комитеты» для различных типов вооружения и «директивные объединения» для распределения сырья. Всего получилось тринадцать комитетов, связанных с тринадцатью объединениями, – по одному на каждое звено моей программы производства вооружений[99]. Наряду с комитетами и объединениями я учредил комиссии по разработке новых видов вооружений, в которые, кроме лучших разработчиков оружия, привлек армейских офицеров. Эти комиссии должны были руководить производством новых изделий, совершенствовать технологии на ранних стадиях и останавливать ненужные проекты.

Руководители комитетов и объединений – и это было самым важным в нашей концепции – должны были обеспечить выпуск каждым заводом определенного вида продукции, но непременно в максимально возможном количестве. Из-за вечной нетерпеливости Гитлера и Геринга, выражавшейся в постоянной смене программ, заводы пытались добиться одновременно четырех-пяти разных подрядов по возможности от различных ведомств, чтобы в случае неожиданного расторжения контракта не остаться без дела. Более того, вермахт часто заключал договора на ограниченный срок. Например, до 1942 года производство боеприпасов то уменьшалось, то резко увеличивалось в зависимости от спроса, а спрос менялся при проведении молниеносных военных кампаний. Такое положение не позволяло наладить ритмичное производство, мы же обеспечивали заводы долгосрочными заказами на однородную продукцию.

Благодаря нашим нововведениям производство вооружения, в первые военные годы напоминавшее сдельщину, стало валовой индустрией. Поразительные результаты не заставили себя ждать, хотя, как ни странно, проявились не в тех отраслях, где уже применялись современные технологии, как, например, в автомобильной индустрии, – там увеличение объемов производства было почти невозможно. Свою задачу я видел главным образом в том, чтобы выявить проблемы, накопившиеся за долгие годы рутинной работы, но решение их намеревался поручить специалистам. Я вовсе не пытался сузить круг своих обязанностей, а, наоборот, стремился охватить как можно больше отраслей экономики. Преклонение перед Гитлером, чувство долга, честолюбие, гордость – все это были сильные побудительные мотивы. В конце концов в свои тридцать шесть лет я был самым молодым министром рейха. В мой «аппарат индустрии» входило уже более десяти тысяч сотрудников, но персонал министерства составлял лишь двести восемнадцать человек. Это соотношение отвечало моим взглядам на роль министерства как руководящей структуры и моей концепции «личной ответственности».