решений, то отчеты начальников штабов, министров и командующих на местах отражали текущее положение и статус реализации уже принятых решений. По этой линии Черчилля также поджидали сложности и ограничения. То он жаловался, что не получает из Военного министерства необходимое количество телеграмм, требуя от Исмея обеспечить отправку всех телеграмм от трех военных ведомств в Министерство обороны для последующей обработки и передачи важных сведений премьер-министру. То он отчитывал Мортона из-за отсутствия централизованного сбора информации от военных атташе, работающих за рубежом. То он ругался на Линдемана за то, что тот не направляет ему данных об изменениях объемов производства боеприпасов и оружия. То он недоумевал, почему в течение трех недель Синклер так и не представил обещанных прогнозов{297}. Примечательно, что в этих эпизодах Черчилль апеллирует к доверенным лицам – Исмею, Мортону, Линдеману и Синклеру. Что уж говорить об остальных.

Но даже наличие данных не означало, что они корректно описывали ситуацию. Сведения могли быть искажены или устареть. Понимая эти и другие особенности «жестких» данных, Черчилль предпочитал не ограничиваться официальными источниками получения информации. Часть данных он черпал из газет, ставя подчиненных в тупик обнаруженными просчетами и нелепостями – неспособностью бомбардировщиков поразить скопление барж, запрет на обмен пайков, несправедливость карательного механизма с заключением под стражу на полгода за кражу двух тюлевых занавесок и тюремный срок в пять лет за воровство нескольких бутылок виски. Были и забавные эпизоды. Прочитав в The Times, что в одной из дивизий для всех введен обязательный экзамен с бегом на семь миль, Черчилль написал военному министру: «Кто руководит этой дивизией и бежит ли он сам семь миль? Если да, тогда он больше подходит для футбола, чем для войны. Мог ли Наполеон пробежать семь миль у Аустерлица? Он был там, чтобы заставить бегать противника»{298}.

Чтение газет больше помогало держать в тонусе подчиненных, чем выявлять серьезные проблемы. В отличие от штудирования прессы гораздо больше пользы приносил другой подход британского премьера – лично беседовать с ответственными исполнителями и по мере возможности самому наблюдать за их активностью. Он мог часами инспектировать войска, признаваясь, что беседы с солдатами и командирами помогали ему лучше понять, как победить в войне. Сначала он мотался по стране, а после начала боевых действий на других театрах существенно расширил географию своих поездок. За первые четыре года войны он преодолел свыше 180 тыс. километров, проведя 792 часа или 32 дня на море и 335 часов или 14 суток – в воздухе. К концу войны этот показатель превысил 320 тыс. километров. Учитывая, что шла война, подобные поездки были опасны, и каждая из них могла закончиться трагически. Глава польского правительства в изгнании генерал брони Владислав Сикорский (1881–1943), брат короля принц Джордж герцог Кентский (1902–1942), генерал-лейтенант Уильям Готт (1897–1942) – далеко не полный перечень высокопоставленных лиц, погибших в авиакатастрофах в этот период. Черчилль тоже не раз оказывался на волоске от смерти. То в самолет попала молния, то машина сбилась с курса, то попала под «дружественный огонь» британских ПВО.

Относительно взаимодействия с коллегами, определяющее влияние на решения британского руководства оказывали отношения премьер-министра с начальниками штабов и командующими на местах. Это был трудный и неоднозначный тандем, в котором у каждого были своя правда и свои ошибки. Черчилль, который постоянно генерировал идеи и предлагал новые направления атаки, осуждал военных за «оборонительное, негативное, безынициативное и узколобое мышление», его раздражали их «ограниченность, отсутствие воображения и медлительность». Он осуждал их практику «перегружать свои оперативные планы столь многими факторами безопасности, что они не позволяют вести военные действия в любой форме». Он жаловался Идену, что политики «не получают практически никакой поддержки и вдохновения от своих военных советников». Он ругал военных за то, что они рубят на корню все его намерения, ничего не предлагая взамен, что на все его инициативы они начинают хором исполнять гимн «безопасность в первую очередь». «Нельзя планировать военную операцию, как планируется строительство моста, – объяснял он начальникам штабов, – требуется не гарантия, а талант, импровизация и энергичный ум». На одном из заседаний Военного кабинета возмущенный отсутствием новых предложений с постоянной оппозицией его начинаниям, он даже предложил дать объявление в газеты: требуются новые идеи. Когда премьер-министр Австралии Роберт Мензис (1894–1978), находясь в Лондоне, обратил внимание своего британского коллеги на его авторитарный стиль руководства, с концентрацией инициативы исключительно в своих руках, наш герой ответил ему: «Посмотрите, кто меня окружает. У них нет идей, поэтому единственное, что остается, это предлагать идеи самому». Он отчитывал Комитет начальников штабов за «принятие слабых и неуверенных решений». «Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? – спросил он однажды у одного из своих коллег и сам же дал ответ: – Вы получите совокупность их страхов». После войны он писал, что многие решение приходилось принимать в условиях «упорной борьбы против непрерывно выдвигавшегося избитого аргумента о необходимости обеспечения безопасности повсюду». А самих экспертов-планировщиков он называл не иначе как «машины отрицания». «Конечно, планирующие органы должны перебирать в уме все возможные предположения, – считал он, – но, к счастью, в делах человеческих все происходит гораздо проще». «Самые замечательные аргументы всегда используются для обоснования того, чтобы не делать ничего», – возмущался наш герой{299}.

Со стороны военных тоже были претензии к подходам и методам премьер-министра. «Уинстон всегда ждет, что из пустой шляпы появится кролик», – возмущался главком на Среднем Востоке генерал Арчибальд Уэйвелл (1883–1950). Понимая, что предложения Черчилля не учитывают ресурсные, временные, логистические и тактические ограничения, военные иерархи считали участие премьер-министра в планировании и управлении операциями опасным, а свою основную миссию видели в том, чтобы сдерживать активность главы правительства. «Большая часть моей жизни, – признавался генерал Джон Дилл, – тратится не на свершение мной умных поступков, а на предотвращение глупостей со стороны других». «Я не уверен, может именно Уинстон и является величайшей угрозой», – отмечал Дилл, констатируя, что премьер-министр «полон идей, многие из которых замечательны, но большинство – непрактичны». «Он обладает такой напористостью и индивидуальностью, что, похоже, ему никто не способен противостоять», – констатировал генерал. Своему преемнику на посту начальника Имперского генерального штаба – Алану Бруку (1883–1963) – он скажет: «Я иногда задаюсь вопросом, где бы мы оказались, если бы Уинстон мог беспрепятственно делать все что захочет». Брук полностью разделял мнение Дилла, считая, что «Уинстон никогда не был хорош в осознании всех сложностей и последствий тех направлений действий, которым он благоволил; он просто не обращал на них внимания». В то время как премьер-министр Южно-Африканского Союза фельдмаршал Ян Смэтс (1870–1950) заявлял, что «Уинстон незаменим, потому что у него есть идеи», Брук, напротив, считал такое обилие идей недостатком, замечая, что в голове его босса рождается «ежедневно десять идей, из которых только одна хорошая, но сам Уинстон не знает какая именно». Также он возмущался «импульсивной натурой» и манерой Черчилля принимать решения, следуя интуиции вместо логики. «Одному Богу известно, куда он нас заведет!» – восклицал начальник Имперского генерального штаба. Так же, как и его предшественник, Брук считал, что его «главная забота остановить Уинстона от суетливых действий». Аналогично вели себя и другие начальники штабов. «Самым большим достижением» начальника Штаба ВВС, по мнению коллег, «были его споры с Черчиллем по вопросам стратегии и способам ведения войны». Много энергии в этом направлении приходилось тратить и начальнику Военно-морского штаба. По сути, военным экспертам, тесно работавшим с Черчиллем, приходилось сражаться одновременно на двух фронтах: с противником – на просторах необъятной Британской империи и с премьер-министром – часами