Применение качественных методов сбора и анализа данных вызвано необходимостью охарактеризовать организационный контекст УТ[501], интерпретировать понятие «талант» в компании и выявить связи между мотивацией талантов, организационным контекстом и восприятием талантами практики мотивации в индивидуальном контексте[502]. В качестве методов исследования были использованы глубинные интервью, проведенные с девятью сотрудниками (с сотрудником HR-отдела компании, отвечающим за разработку и реализацию практик управления талантами; с непосредственными руководителями талантов (три респондента); с самими талантами (пять респондентов)), и дальнейшее применение контент-анализа для анализа и интерпретации полученных данных.

Количественные методы сбора и анализа данных позволили применить методы контент-анализа в части частотного анализа встречаемости смысловых блоков в литературе и данных, полученных в результате интервью, а также провести анализ значимых связей между мотивацией талантов и рядом индивидуальных и организационных факторов, установленных в результате качественного анализа данных. Для верификации выявленных связей и факторов используется база из 556 ответов на email-опрос среди сотрудников организации, непосредственно связанных с разработкой программного продукта компании[503]. Опрос содержит блок вопросов о предполагаемых мотиваторах талантов и блок вопросов о том, видят ли таланты соответствия этим мотиваторам в практике мотивации, реализуемой организацией.

Основные результаты

В результате проведенного исследования (фрагмент частотного анализа опроса сотрудников на рис. 1) выявлено определение таланта и философия, определяемая ценностями руководителей организации (потенциал, желание развиваться, открытость к новому), на которых строится конфигурация системы управления талантами в организации. Компания ориентируется на развитие таланта, нежели на его врожденность и уже демонстрируемую результативность, использует инклюзивный подход в компании для молодых талантов, только начинающих работу в организации. Затем, в процессе роста, подход сменяется на эксклюзивный, не имеющий явных границ (нет пула талантов), подразумевающий индивидуальную поддержку и продвижение наиболее выдающихся сотрудников. Учитывая неглубокую должностную иерархию, дифференциация происходит по ролевому признаку, определяется ролью в проектах (один сотрудник может совмещать несколько ролей), отталкивается чаще от таланта, нежели от рабочего места (для выдающихся кандидатов создаются новые роли). Источник талантов для компании сбалансирован между внутренними и внешними кандидатами, в четверти случаев перемещение талантов между проектами используется как инструмент мотивации. Мотивация талантов руководителями организации признается смешанной (ориентированной и на процесс, и на результат), с основным упором на развивающую среду.

Рис. 1. Фрагмент контент-анализа сопоставления мотиваторов талантов и их восприятия практики мотивации в компании

В процессе анализа выявлены основные факторы, формирующие мотивацию талантов: профессиональная среда (работа в сплоченной команде; возможность повышать свою профессиональную экспертизу; возможность работать с опытными и профессиональными людьми; дружелюбные и отзывчивые коллеги); признание (понимание значимости своей работы и ее соответствия целям компании; понимание коллегами и руководителем важности моего вклада в проект, своевременная и достоверная коммуникация о том, что происходит в жизни организации); лидер (пример для подражания и визионер, способный сплотить команду). Значимыми для мотивации в зависимости от стажа в организации оказались профессиональная среда и лидер: чем меньше стаж работника в организации, тем более значимыми для него являются эти факторы. Таланты, ориентированные на дальнейшее управленческое развитие, отметили в качестве значимых управленческие навыки и возможности продвигаться. При этом под продвижением понимался не уровень должности: в первую очередь речь идет о масштабности возглавляемых и непосредственно реализуемых талантом проектов. Важной мотивационной составляющей для талантов является надежность компании и поддержка руководителей в возможности погружения в процесс разработки, создание среды для этого, нежели игнорирование важности процесса и ориентация только на результат. Все таланты, участвующие в интервью, указали на значимость коммуникации с лидером. Стоит отметить, что для молодых талантов важно участие в масштабных и интересных реальных задачах, связанных с результативностью бизнеса, – мотиватором здесь служит практически применимое решение, вклад в масштабный проект, пусть иногда и не такой значимый, как хотелось бы.

Ряд факторов, обозначенных в литературе и на практике как важные для талантов ИТ-компаний (комфорт, возможности развития, высокая заработная плата, социальный пакет и пр.), не был озвучен в интервью. Однако детальный анализ результатов опроса показал, что подавляющее большинство сотрудников отметили их как важные составляющие мотивации (более 80 %), что привело к выпадению их из рассмотрения как факторов мотивации. Это означает, что данные условия должны быть отмечены как необходимые, но недостаточные для поддержания мотивации талантов в ИТ.

Результаты анализа показали, что восприятие талантов практики мотивации отличается от заявленных мотиваторов, однако формирует ключевое положение непосредственно профессиональной среды и лидера. Сопоставление с заявленными компанией имеющимися составляющими практики мотивации показало, что талантам в компании недостает публичного признания и понимания их вклада в ключевую стратегию организации. Талантами была также отмечена нежелательная составляющая (демотиватор) в виде бюрократии. Также для талантов, желающих продвигаться по карьерной лестнице, компания не предоставляет в полной мере таких возможностей, заменяя их ротацией в проектах на подобных ролях.

Ограничения исследования и пути дальнейшего исследования

Авторы исследования выявили заявляемые компанией составляющие практики мотивации талантов и провели сопоставление заявленных талантами мотиваторов с восприятием талантами практики мотивации в исследуемой компании. Показано, что практика мотивации компании частично соответствует тем мотиваторам, которые заявляются талантами (профессиональная среда, лидер и коммуникация с ним). Однако часть декларируемых инструментов мотивации либо доносится до сотрудников не в полной мере, либо не соответствует их ожиданиям (карьерное продвижение, публичное признание). Кроме того, бо́льшая часть заявленных в практике мотивации инструментов не является мотиваторами для сотрудников (заработная плата, постоянное развитие, работа из дома, социальный пакет и пр.), а рассматривается как необходимая, но недостаточная основа для выбора компании в качестве работодателя.

Несмотря на то что результаты дополняют и подтверждают результаты ранее проведенных исследований[504], имеется ряд ограничений. Исследование проведено для сотрудников организации, ведущей деятельность только на территории Российской Федерации, и не содержит сравнения подобного исследования в других компаниях, входящих в материнскую, что позволило бы всесторонне апробировать модель и подтвердить конфигурацию системы управления талантами в части факторов индивидуального и организационного контекста. Кроме того, несмотря на заявленную анонимность опроса, каждому ответу соответствует уникальный идентификатор, что, несомненно, известно всем сотрудникам, принявшим участие в исследовании. Такой подход может являться сдерживающим фактором для выявления негативных проявлений и сдвигать исследование в сторону положительных ответов. Для выводов по страновому контексту желательно проведение такого сравнения. По той же причине авторы статьи не фокусировались и на глобальном контексте, анализ которого был бы возможен при представлении глобальной картины по всем организациям, входящим в материнскую компанию.

Дальнейшие шаги авторы видят в сравнительном анализе компаний в разных страновых контекстах, а также в более детальном погружении в независимое от организационного контекста исследование индивидуального контекста и мотиваторов талантов не только в разрезе стажа работы в организации, но и различных профессиональных групп в ИТ-отрасли.

Юлия Сперанская-Подобед, Дмитрий Стебаков[505]. Связь