Когда я уходил, они больше не спорили. Они сравнивали свои наблюдения, чтобы выяснить, что они могли бы сделать такого, что не было бы взаимоисключающим и позволило бы им оказаться по одну сторону баррикад не только в физическом плане, но и психологически. Сначала они были на одной стороне стола против меня, потому что думали, что я сам загнал себя в ловушку и мне придется решать проблему. Но правда в том, что суть проблемы восходит к мудрости Эйнштейна: нельзя решить наши проблемы с тем же мышлением, которое мы использовали, когда создавали их.

Как это отражается на нашем поведении? Уровень мышления, создавший эту проблему, заключался в том, что Гленн пытался защитить свой процесс, уровень складских запасов и свою ответственность за сверхурочную работу магазина. Сьюзен пыталась защитить свои личные цели и цели отдела по увеличению продаж, улучшению обслуживания и укреплению репутации среди наших клиентов. К сожалению, из-за того, что каждый из них пытался добиться своих целей за счет другого, этого не произошло.

Я видел это сотни раз. На том уровне, на котором спорили люди, невозможно было найти никакого решения конфликта. В компаниях часто возникает конфликт между теми людьми, кто ведет учет расходов, такими как бухгалтеры и операционные работники, отслеживающие ситуацию, и теми, кто отвечает за результат, например сотрудниками отдела маркетинга и продаж.

Из-за того что для достижения успеха в этих областях требуются разные личности, у этих групп часто складываются не самые приятные стереотипы друг о друге. Но истина такова: ни один бизнес не выживет без выдающихся талантов и дисциплины в обеих областях. У вас должны быть стремление к росту и напористость, и вы должны уметь контролировать ситуацию. Каждой организации нужны мускулы и мозги, и вам самим они тоже нужны.

Обзорный конспект «Процесса интеграции конфликтов»

Интересно, что процесс, который я использовал с Гленном и Сьюзен, – классический «Процесс интеграции конфликтов». Разобьем его на части. Я посмотрел на ситуацию и увидел, что они сцепились, уперлись лоб в лоб и были не готовы идти на компромисс. Не было никакой реальной заинтересованности в разрешении конфликта и никакой возможности осуществить это, потому что они находились в полном и совершенном равновесии с точки зрения своего конфликта.

Затем я повернулся к одному из них и сказал: «И если бы это сработало, если бы мы сделали это по-вашему, что бы это дало, что бы изменилось в лучшую сторону? Для нас, для бизнеса?»

Сьюзен сказала мне: «Что ж, если мы сделаем это, то добьемся роста, и у нас будет хорошая репутация, мы получим больше продаж и восторженных отзывов – все это отлично повлияет на нас».

Затем я повернулся к Гленну и спросил: «А если бы мы сделали, как хотите вы, что бы это нам дало?»

Он ответил: «Мы получили бы более высокую прибыль и более низкие затраты на сверхурочную работу, а также улучшили бы контроль наших запасов и слаженно работали бы».

«Разделив конфликт на части», чтобы найти их истинную цель (метарезультат), я смог заставить каждого из участников одобрить результат другого. Помните, насколько далеко друг от друга были Гленн и Сьюзен в начале встречи? Его первоначальной целью было заполучить Сьюзен в подчиненные и заставить ее прекратить отдавать срочные приказы. Она же хотела заставить Гленна подчиниться и сделать его более гибким и отзывчивым к ее требованиям. Эти первоначальные установки были абсолютно противоположными.

Но когда я спросил Сьюзен о цели за целью, она озвучила положительные перспективы для компании – и Гленн смог это понять. Когда я спросил Гленна о его истинной цели, его метарезультатами были более гибкие операции, более низкие затраты, более аккуратный контроль запасов – и Сьюзен смогла оценить это. То есть, задавая правильные вопросы, вы поднимаете цели до того уровня, где все могут прийти к взаимному согласию. Как правило, такой подход приводит к достижению целей, которые любой здравомыслящий человек сочтет хорошей идеей.

Однако вы не можете даже начать изучать метарезультаты, пока люди не выйдут из конфликта. Потому что, находясь в нем, они попадают в тупик. У них срабатывает следующее мышление: «Это единственный путь. Все остальное – идиотизм».

Сейчас вам, возможно, интересно, что произошло после того, как Сьюзен и Гленн остались придумывать решения. Когда я вернулся после своих звонков, они сказали: «Нам нужно еще немного времени. Мы еще не готовы» – и услышав это, я, конечно, запереживал.

Около половины двенадцатого я вернулся и спросил: «Как у нас дела?», а они ответили: «Нам все еще нужно немного времени». Поэтому я заказал обед для всех нас. Когда принесли сэндвичи, я вернулся, поел вместе с ними и послушал, к чему они пришли. То, что они придумали, было стратегией, с помощью которой мы можем дать еще более необычное обещание и взять за него плату.

Для его реализации Гленну пришлось удержать определенную часть процесса и ресурсов, чтобы приспособиться к услуге. Он был счастлив, потому что для этого существовала стратегия, и нам за это доплачивали. Кроме того, предлагая эту опцию, мы становились героями в глазах наших клиентов: те понимали, что могут получить дополнительную услугу, если готовы за нее заплатить (а это разумная и проверенная временем практика). Поэтому они блестяще решили эту проблему и поддержали оба набора целей.

Этот конфликт произошел между двумя опытными и увлеченными профессионалами, которые, несмотря на то что часто конфликтовали, испытывали глубокое уважение друг к другу. Такая стратегия изучения и согласования метарезультатов может хорошо сработать как при участии нескольких человек, так и при наличии только одного.

Упражнение. Выявление одного из ваших конфликтов

Чтобы лучше разобраться и освоить эти понятия, давайте применим их к вашей жизни. Итак, подумайте о недавнем конфликте или недопонимании, которые у вас были с