его деньгами, обогащались от его коучинга, и использовали престиж связи с великим человеком, чтобы привлекать капитал со стороны. В прежней модели Tiger Робертсон сам контролировал все обращения с крупными инвестициями, но теперь он позволил своим протеже ставить собственные шоу. Он переключился с изобретения инвестиционной технологии на выдачу франшиз на нее. Этот переход обеспечил красочную карьеру Робертсона доходной финальной главой. К 2006 году заново воссозданный инвестиционный комплекс Tiger управлял 16 миллиардами долларов. Его владения на Парк-авеню еще никогда не были такими обширными.

Чистейшим воплощением нового фабричного шика был так называемый мультистратегический хедж-фонд. Вместо того чтобы достигать преимущества в определенном стиле инвестирования, мультистратегический фонд начинал с того принципа, что преимущество можно развить в любом стиле. Нужно лишь нанять правильных людей. Подобно фармацевтическому гиганту, высасывающему идеи из университетских исследователей и стартапов биотехнологий, мультистратегические фабрики собирали многочисленные альфа-генерирующие стратегии под одной крышей, смешивая их для диверсификации рисков и затем переключая распределение капитала от стратегии к стратегии в зависимости от условий рынка. Фабрики говорили мало об изобретениях, зато много — о процессе: они рассматривали хедж-фонды скорее как финансовый продукт, нежели как средство продвижения финансовой изобретательности. Расположенный в Чикаго хедж-фонд Citadel возник как первый представитель мультистратегического образа мышления: его целью, по словам исполнительного директора, было «понять, можем ли мы превратить процесс инвестирования в производство виджетов»1. Кен Гриффин, босс Citadel тридцати с небольшим лет, читал очень много текстов по управлению. Его подчиненные украдкой посматривали на заваленный томами стол начальника, чтобы успеть подготовиться к следующему плану шести шагов, а он выбрасывал людей из своей компании с непоколебимостью автомата. Гриффин любил сравнивать хедж-фонды с автобусом. Люди входят. Люди выходят. Автобус идет дальше.

Новые мультистратегические фонды вырастали от младенцев до исполинов в мгновение ока. Опять же Citadel был наглядным примером. Гриффин начал торговать конвертируемыми облигациями из своей комнаты в гарвардском общежитии, и к началу 2000 года, когда ему шел всего 31 год, он уже управлял 2 миллиардами долларов. Затем пришло время поточного производителя, и Citadel оторвался от земли: его активы к 2007 году раздулись до 13 миллиардов долларов. Фирма поняла, что может брать с клиентов деньги за все, что только пожелает: она выставляла счета за издержки в 5 % и более от их капитала, беря затем 20 % поощрительную премию2. Личный доход Гриффина заявлялся вторым по величине в отрасли после Джеймса Саймонса, и он не скрывал, что однажды Citadel сможет конкурировать с Goldman Sachs и Morgan Stanley8. Тем временем Eton Park Capital Management, созданный в 2004 году бывшим специалистом Goldman Saches по арбитражным сделкам, основанным на поглощениях, по имени Эрик Миндич, предложил другой пример мультистратегического роста. Миндич достиг 3 миллиардов долларов в активах еще до того, как открыл двери фирмы. Четыре года спустя он управлял 11 миллиардами. В 1990-х годах все ведущие хедж-фонды страдали от собственной величины, многие вернули капитал инвесторам. Но к 2007 году альфа-фабрики, управляющие капиталом от 5 миллиардов долларов, составляли 60 % активов в индустрии4. В журнале опубликовали список всех хедж-фондов «клуба миллиардеров». Если в списке вас не значилось, вы были никем.

В гонке за ростом существовала мощная логика. Маленькие компании могут процветать, генерируя идеи, но крупные компании процветали, воплощая их в жизнь. Как только индустрия хедж-фондов прошла стадию гаражной мастерской, она приобрела отполированное профессиональное оснащение для внедрения своих изобретений на рынок. Успешные альфа-фабрики хвастали своими современными компьютерами, молниеносно совершающими сделки; своими правовыми отделами, разбирающимися в правилах разных стран; своими казначейскими отделами, добивающимися от брокеров лучших условий; и своими управляющими отделами, составляющими пухлые ежемесячные отчеты для удовлетворения крупных институциональных инвесторов. Поскольку их преимущество заключалось скорее в эффективности используемых платформ, чем в оригинальности идей, было естественно задействовать платформы для поддержки множественных альфа-генерирующих стратегий, а многочисленные стратегии означали, что новые фонды смогут управлять огромными денежными массами. Мультистратегический формат отвечал и давлению со стороны клиентов. Индустрия фондов, которые получали деньги от благотворительных и пенсионных фондов и размещали их в хедж-фондах, к 2005 году содержала почти 400 миллиардов долларов в активах, частично из-за обещаний ловко перемещать капитал среди разных хедж-фондов при изменениях рыночных условий. Мыслящие в стиле MBA хедж-фонды считали, что могут срезать посредников. Если благотворительные фонды искали продукт, способный гибко переключаться со стратегии на стратегию, мультистратегический хедж-фонд создавал для клиентов такой виджет.

И все же, несмотря на всю логику, внезапный рост альфа-фабрик заставлял мудрых наблюдателей нервничать. Слишком много людей зарабатывали слишком много денег слишком быстро. Оппортунистически настроенные консультанты открывали курсы по созданию хедж-фондов; в книжных магазинах появилось руководство «Хедж-фонды для чайников»; в отрасль ворвались важные персоны без какой-либо базы в управлении привлечением и размещением инвестиций, такие как Мадлен Олбрайт, бывший государственный секретарь. Это безумие напоминало крайности бума скупки в кредит контрольных пакетов акций корпораций, бушевавшего в 1980-х годах или дотком-манию 1990-х. Мог ли этот пузырь раздуваться вечно? Разве не должен он был лопнуть, больно ударив?

В СЕРЕДИНЕ 2000-Х ГОДОВ, ПО МЕРЕ РОСТА ХЕДЖ-фондового пузыря, на свет появился Amaranth — классическая модель альфа-фабрики. Его основатель, Ник Мэоунис, был специалистом в конвертируемом арбитраже, но нанимал экспертов в арбитраже на слияниях, инвестировании в длинные и короткие позиции по акциям, кредитном арбитраже и статистическом арбитраже, а в 2002 году, следом за коллапсом коррумпированной энергетической компании Enron, Мэоунис пригласил нескольких выброшенных на берег сотрудников, чтобы открыть торговлю энергией. Этим Мэоунис свел на нет стандартные аргументы: смесь альфа-генерирующих стратегий диверсифицируют риск, и Amaranth будет агрессивно двигать капитал от стратегии к стратегии по мере изменения рыночных условий. Энергичная смена облика была предметом гордости фонда. В первый месяц после открытия, в сентябре 2000 года, почти половина капитала Amaranth была сфокусирована на арбитражных сделках на поглощениях. Год спустя прибыли от этой стратегии скатились к нулю, и большая часть капитала компании была переориентирована на конвертируемый арбитраж. Если просмотреть деятельность компании на год вперед, можно увидеть, что профиль Amaranth сменился на торговлю облигациями, а затем в сторону статистического арбитража и энергии. Казалось, пенсионному плану нет смысла нанимать фонд фондов, когда можно пойти напрямую в Amaranth, минуя сборы посредников, особенно принимая в расчет прекрасные результаты этой компании. За три полных года работы Amaranth заработал 22, 11 и 17 % — это в то время, когда S&P 500 в основном только шли вниз.

Все же, несмотря на сверкающий облик, у Amaranth существовал