Смельчаки вроде Келси и Сингха всегда играли важную роль в становлении прав человека, совершенствовании законодательства и моральных норм. И на них всегда давили, заставляя изменить свои взгляды.

От блюстителей правил требуют снять обвинения, против них выдвигают ответные иски, противника пытаются перетащить на свою сторону — такова типичная политика компаний. Когда тайский метеоролог Смит Дхармасаройя в 1998 году предупредил о надвигающемся цунами, он был уволен. Сам Дхармасаройя говорил, что его критиковали и обзывали сумасшедшим. Некоторые чиновники даже обвиняли метеоролога в том, что он пытался «потопить» местный туристический бизнес.

Марк Герштейн, специалист по психологии компаний, уверяет, что поборникам правды нередко суют палки в колеса. Их предостережения расцениваются как нелояльность к компании, а сотрудников, сообщивших о рисках, как правило, наказывают строже, чем тех, кто совершил ошибку. Согласно одному исследованию, 60% увольняют, а 20% переводят на другую работу.

Часто несчастные случаи приключаются с очень опытными людьми — теми, кто не раз проделывал подобное, а потому был уверен в себе, но упустил из вида какие-то важные детали.

На Гавайях красивые рифы, но туристы не знают, что глубина океана за ними — три километра. Волны не видны на поверхности, они приходят из глубины и уносят с собой неосторожных ныряльщиков. Чак Блэй изучал случаи гибели в море и заметил, что 75% погибших были туристами и 90% из них — мужчины в возрасте 40–50 лет, как раз те, у кого были опыт и сила — отсюда и неоправданная самоуверенность.

Многие альпинисты погибают в горах. Разумеется, это опасный вид спорта, но интересно, что трагедии случаются далеко не на самых сложных вершинах. Опыт притупляет чувствительность. Многие альпинисты взбирались и на более опасные вершины, бывали в Андах и Гималаях, но, оказавшись в непростой ситуации, стали «заложниками собственного опыта, не зная настоящей природы вещей», как говорит Лоуренс Гонсалес, автор книги «Остаться в живых». Бóльшую часть времени с нами не происходит ничего опасного, поэтому даже альпинисты расслаб­ляются, думая, что так будет и дальше. Когда ничего не происходит, мы теряем бдительность и нам кажется, что все получается само собой.

Лоуренс Гонсалес исследовал поведение людей, оказавшихся в смертельно опасной ситуации, и их личностные качества. Только те, кто спасся благодаря чуду, адекватно оценивают риск. Остальные склонны преуменьшать его. Это происходит из-за слишком большой самоуверенности, которая опирается как на наши способности, так и на веру в надежное снаряжение. Многие, имея в автомобиле антиблокировочную систему тормозов, считают, что она снижает опасность, и потому дерзко ведут себя на трассе. Жадный до удовольствий платит дважды. Когда установили радары на торговых кораблях, думали, что удастся предотвратить столкновения. А все вышло наоборот — капитаны стали вести корабли быстрее.

Гонсалес призывает следовать теории равновесия рисков. Согласно ей, люди всегда допускают определенный уровень риска. У каждого средний уровень свой, при этом допускается движение по шкале. Видя, что ситуация находится в зоне малого допустимого риска, мы готовы рискнуть. Если же ситуация находится высокого допустимого риска, наша готовность рисковать снижается. Общее правило таково: если что-то вызывает сомнения, не делай.

Когда Airbus представил новый Jumbo Jet, пресса ликовала. Потом начали всплывать многочисленные технические неполадки, и директору компании пришлось уйти в отставку. Но, несмотря на досадную задержку, руководство послушало инженеров. Ошибки были исправлены, и их открыто обсуждали. Airbus — показательный пример организации, которая не скрывала свои промахи в планировании. Jumbo Jet не рухнул на землю, а Airbus вышел из кризиса победителем, потому что не преуменьшал риски.

Что может быть опаснее, чем недооценка противника? Британцы потерпели много поражений в схватках с бурами, но командующие долго отказывались верить, что этот народ может по-настоящему сражаться. В 1879 году в рапорте генерала Коли буры описаны как «страшные трусы, которые не способны ни к какому военному взаимодействию». Войска Коли у Лаингс-Нека терпели одно поражение за другим, но это ничему его не научило. Генерал совершил ошибку, позволив своим солдатам буянить и насмехаться над бурами, которые прекрасно маскировались: в итоге те напали из засады и перестреляли британцев. Оставшиеся в живых в ужасе бежали. Так мальчишки и ополченцы прогнали более пяти сотен солдат.

Поражение Франции в битве при Дьенбьенфу в 1954 году — классический пример французской надменности. Обученные в Европе командующие свято верили в свое техническое превосходство. Французы называли вьетнамского командующего генерала Во Нгуен Зяпа дилетантом и «младшим командиром, который учился командовать полками». Генерал Анри Наварр считал ведение войны с Зяпом просто фарсом.

Наварр решил поставить укрепленную базу в деревне Дьенбьенфу, посчитав ее подходящим местом для начала боевых действий. Его помощник генерал Когни предупреждал, что долина станет для французских солдат «мясорубкой». Наварр проигнорировал предупреждение и потребовал, чтобы военные силы сосредоточились в Дьенбьенфу, рассчитывая, что они заставят Зяпа сдаться. Только он не учел, что французские войска будет легко отрезать от основных сил и поддержку они смогут получать только с воздуха. Вьетнамская партизанская армия мобилизовала все силы, чтобы организовать подвоз продуктов и боеприпасов, и победила. Зяпа стянул вокруг Дьенбьенфу 50-тысячное войско, которое было в четыре раза больше французского. Вьетнамцы держали осаду три месяца. Петля беспощадно сжималась вокруг французов. В результате профессиональные французские военные потерпели сокрушительное поражение от вьетнамского генерала. Взятие Дьенбьенфу положило конец войне в Индокитае.

Умение вьетнамских партизан защитить свою землю от профессиональной французской армии не произвело никакого впечатления на американцев. Хотя, считает историк Барбара Такман, это было одно из чудес мировой истории. Когда редактор телекомпании CBS Давид Шобурн попытался напомнить президенту Кеннеди о поражении французов, тот ответил: «Французы сражались за свою колонию, а это недостойная цель. Американцы же сражаются за свободу».

Недооценка противника на войне стоит людям жизни. В бизнесе она может стоить банкротства.

Директор британской медиакомпании EMI Алан Леви в 2002 году пошутил, что у него в Финляндии 49 артистов, хотя он не уверен, есть ли в Финляндии 49 способных к пению человек, — типичный высоко­мерный выпад, в котором собственное невежество преподносят под маской находчивости.

Артистам с периферии сложно пробиться в высший круг, не говоря уже о том, чтобы их воспринимали серьезно. Когда менеджер Брайан Эпштейн в начале 1960-х пытался продать звукозаписывающей компании Decca ливерпульскую группу The Beatles, лондонцы сочли ее безнадежно провинциальной, грубой и отвратительной.

В канун 1962 года The Beatles записали пробную пластинку для фирмы Decca, ради чего девять часов добирались из Ливерпуля в Лондон. Дик Роу должен был приехать, чтобы послушать выступление вживую, но шел дождь, он был не в духе. Выступление он не видел, и вместе с директором продаж Сиднеем Бичер-Стивенсом они решили ничего не говорить звукозаписывающей компании, потому что, как гласит ставшая классикой фраза, «падает спрос на гитарные группы». Они ничтоже сумняшеся сказали Эпштейну, что The Beatles не подошли, они-то в этом разбираются, и посоветовали продолжать свой маленький бизнес в Ливерпуле.