К нам с Данфордом присоединился командир его головного батальона, подполковник Сэм Манди. Установив доску с картой рядом со своим «Хаммером», я открыл банку кока-колы и оценил расстояние, разделяющее три мои полковые группы. Рядом высоко над нашими головами проносились снаряды, рявкали пулеметы, впереди шли разрывы, а несколько зданий горели, выбрасывая вверх огромные столбы пламени.

Мимо нас наполовину пешком, наполовину рысью, пронеслось отделение морских пехотинцев. Обычный день для наших молодых «ворчунов». Когда командир отделения остановился, чтобы осмотреть окрестности, я предложил ему воды из канистры, стоявшей на «цыганском» багажнике моего «Хамви». Он сделал несколько глотков, не отрывая взгляда от вражеских позиций впереди, вытер рот, похлопал меня по плечу и продолжил путь. Поглощенный боем, он даже не понял, что я — командир дивизии. А если и понял, то это не произвело на него никакого впечатления. У него была своя работа.

Нас охватил наступательный порыв. Теперь до Багдада было всего сорок пять миль. Но батальону Сэма Манди требовалась передышка. Пехотный бой — это как марафон. Морские пехотинцы могут напрягаться без отдыха в течение восьми или десяти часов под огнем, но затем фактор усталости, как психической, так и физической, скажется даже на самых выносливых солдатах, и подразделение в конце концов начнет выходить из строя. Именно тогда могут произойти самые страшные тактические и этические ошибки.

Чтобы использовать полученный нами прорыв, я должен был подтянуть подкрепление — теперь, находясь на расстоянии удара от Багдада, мне нужно было, чтобы в бою были задействованы все силы. Я позвонил Келли в штабе дивизии и приказал ему, чтобы к нашей передовой позиции выдвигались 1-я и 7-я полковые группы. Я понимал, что тактическим группам потребуется день, чтобы выйти из боя и догнать нас, но впереди нас находилась целая бронетанковая дивизия Республиканской гвардии, и я хотел продолжить наступление до того, как они успеют перестроить свою оборону под наш четкий вектор атаки.

— Ночью я подниму свой танковый батальон, чтобы он возглавил атаку, — сказал мне Данфорд. — Мы возобновим наступление на рассвете.

Классический Данфорд. Он оценил все «за» и «против», принял решение и в двух лаконичных предложениях изложил свой план.

*****

Мне предстояло принять собственное непростое решение. Мой заместитель, Джон Келли, ждал меня, когда я вернулся в свой штаб во второй половине дня. Как и было приказано, ПТГ-7 быстро шла вперед, но затем Джон доложил, что ПТГ-1 снова продвигается недостаточно настойчиво. Я уже был обеспокоен этим после задержки в Насирии, теперь же слишком осторожный темп сохранялся. Бои становились все ожесточеннее, а треть моей дивизии отставала. Моя задача по обеспечению действий 3-й ПД, которая приближалась к Багдаду, оказалась под угрозой.

Об освобождении от командования редко упоминают, поскольку писать об этом так тяжело. Вы знаете, как тяжело работали преданные своему делу офицеры, и знаете, как скажется освобождение от должности на них, их семьях и войсках. Часто они являются друзьями во всех смыслах этого слова. Но я не могу не затронуть тему необходимости освобождения от командования, потому что это очень важно для руководства. Больше всего мы узнаем о себе, когда что-то идет не так.

Пока ПТГ-5 форсировала Тигр, 1-я полковая группа должна была имитировать атаку на дивизию Республиканской гвардии, удерживающую город Эль-Кут, расположенный дальше к востоку. Если бы эта дивизия замерла на месте, мы бы ее обошли. Келли видел, что некоторые иракские артиллерийские орудия были брошены на месте, солдаты сбрасывали форму, а группы мужчин в гражданской одежде и без оружия выходили из города. Казалось, враг рассыпался. Однако ПТГ-1 не нанесла серию коротких, сильных ударов, чтобы ускорить этот распад, а затем быстро не сместилась, чтобы присоединиться к моей основной атаке. У меня нет слов, чтобы описать степень усталости, которая охватывает любого командира в бою; она превосходит все, с чем я сталкивался в других местах, и задавался вопросом, не был ли командир ПТГ-1 измотан до предела.

Я отправил вертолет, и через несколько часов командир 1-й полковой тактической группы вошел в мою палатку. Выглядел он изможденным и нервным.

— Что происходит? — спросил я у него. — Эн-Насирия, Эль-Кут… Почему ты не нажимаешь сильнее? Почему медлишь?

Я хотел увидеть вспышку огня и свирепость тона; я надеялся, что он скажет что-то вроде: «Мы только-только набираем обороты. Еще один день, и мы будем там».

Но вместо этого он выразил искреннее нежелание потерять кого-либо из своих людей, набрав, как могло показаться, безрассудный темп.

Его ответ меня разбил. Я хочу, чтобы офицеры питали глубокую привязанность к своим подчиненным, — так, как это делаю я. На мой взгляд, это является основой для создания атмосферы доверия, которое «склеивает» организацию. Ваши солдаты должны быть уверены в том, что вы заботитесь о них, прежде чем они смогут полностью посвятить себя выполнению боевой задачи, которая может стóить им жизни. Я также понял, насколько трудно приказывать людям, которых ты полюбил, вступить в бой, в котором некоторые из них не выживут. Но боевая задача должна быть превыше всего. Колебания в бою могут привести к провалу других подразделений. Мне нужно было, чтобы в бою участвовали все, деля бремя поровну.

Прямо на месте я снял с должности командира ПТГ, благородного и способного офицера, который на предыдущих должностях проявил себя превосходно. Но когда рвение командира ослабевает, нужно что-то менять. Иногда вы приказываете им лечь в спальный мешок, и отдых их восстанавливает, однако в данном случае я считал, что один отдых не поможет. Говоря по совести, он не хотел следовать моему замыслу, который предусматривал скорость в качестве главного приоритета. Нельзя приказать кому-то отказаться от духовного бремени, с которым он борется, поэтому страх потерять своих пехотинцев в сочетании с огромной усталостью стóил дивизии офицера, которым я восхищаюсь по сей день.

Это было первое снятие с должности командира полка в боевых условиях, и на следующий день новость об этом появилась на первых страницах газет. Вы можете себе представить, каково это — быть тем полковником, членом его семьи или его поклонниками? И хотя некоторые уважаемые мною люди меня критиковали, их неодобрение не заставило меня усомниться в своем решении.

Чтобы принять командование над ПТГ-1, я отказался от своего начальника штаба, полковника Джона Тулана. В разгар этой военной кампании ему хватило лидерской смекалки, чтобы быстро завоевать уважение пяти тысяч морпехов, которые его не знали, и полностью вовлечь их в бой. Его место занял подполковник Кларк Летин, и