Я рассказал Бобу о дебатах, которые идут в Великобритании по поводу стаканчиков для чая и кофе навынос. Горячие напитки начинают продавать повсюду – в супермаркетах, на заправочных станциях, – а количество самих кофеен с начала века увеличилось в четыре раза. Согласно статистике, ежегодно утилизируют 2,5 миллиарда стаканчиков, потенциально пригодных для вторичной переработки. При этом только 0,25 % от общего количества произведенных стаканчиков перерабатывают.

Причина этой ужасно неадекватной статистики больше связана с технологической прагматикой, чем с психологической неисправностью. Вот как это работает. Поскольку чашки имеют внутреннее пластиковое покрытие, позволяющее удерживать жидкость и сохранять тепло, их необходимо упаковывать в специальные разделительные устройства, с помощью которых можно разделить пластик и бумагу. Но есть проблема. В Великобритании существует всего несколько таких устройств. И вот что обычно происходит. Хотя из самых лучших побуждений мы складываем наши стаканы в доступные нам мусорные баки, на самом деле мы невольно обрекаем их на ужасную гидравлическую смерть на каком-то анонимном заводе по сортировке смешанных отходов с желобами, погрузчиками и миллионом механических лап. Там мусор сортируют на конвейре, и стаканчики в итоге не попадают в специализированные лаборатории, которые могут их переработать.

Но что с этим делать? Отказаться от централизованной схемы утилизации и ввести местные стимулы? Некоторые ритейлеры поступили именно так, предложив покупателям от 0,25 до 0,50 фунта стерлингов за то, чтобы они выпивали свои большие макиато из многоразовых стаканов, которые они потом возвращали. Ничего не вышло. Последующий правительственный отчет показал, что только 1–2 % проданных чашек кофе реализовали по такой схеме. И, более того, внедрение этой системы было минимальным.

Тем временем Организация Объединенных Наций продолжала сталкиваться с трудностями на пути к целям по снижению загрязнения окружающей среды. Лица, отвечающие за экологию, начинали ворчать. Они предположили, что, раз пряник не сработал, стоит взять в руки кнут и ввести дополнительную плату за использование одноразовых стаканчиков.

Здесь Боб перебил меня. Он предположил, что недовольные политики вполне могут быть правы. Их точку зрения могут поддержать поведенческие экономисты.

– Плату за стаканчики можно обосновать научно, опираясь на работу Даниэля Канемана и Амоса Тверски о неприятии потерь – концепции, которую они разработали в конце семидесятых – начале восьмидесятых, – сказал он. – Положительные эмоции, которые мы испытываем, получая скидку в 0,25 фунта стерлингов за возвращение в магазин многоразового стаканчика, менее интенсивны, чем отрицательные, которые мы испытываем, когда нас облагают сбором в 0,25 фунта за одноразовый стаканчик, который не вернуть. Клиенты кафе будут более мотивированы избежать уплаты сбора, чем получить скидку, – Боб сделал паузу. – Опять же, это подчеркивает важность умения оказывать влияние. Убеждая других, мы не только должны думать о донесении сообщения, но и о том, как мы его доносим. Дело не только в подарке, но и в том, как он упакован.

Исследование Воутера Поортинги, профессора психологии Кардиффского университета, демонстрирует, что дополнительный сбор за стаканчики может стать хорошей альтернативой. Он провел исследование в дюжине кафе в Кардиффе и, согласно его данным, кофейням удавалось увеличить продажи на 20 %, если они подавали напитки в обычной посуде, взимая плату за одноразовые стаканчики.

По словам Боба, в Великобритании уже был похожий прецедент.

– Разве вы, ребята, не начали взимать плату за пластиковые пакеты некоторое время назад? – спросил он.

Мы и правда начали. Еще в 2015 году пластиковый пакет стал стоить 0,05 фунта стерлингов. А к концу первого года эксперимента их использование резко упало – более чем на 80 %.

Убеждение – это умение дать другому человеку повод, чтобы он поступил так, как нужно вам. Думаю, мой отец все-таки в этом что-то понимал.

Насчет этого сомнений нет

Роль вознаграждения, личных интересов и предпочтений в процессе убеждения заставила меня задуматься о факторах влияния в более широком смысле. В частности, об общих знаменателях влияния, которые вполне могут действовать на даже более фундаментальном уровне, чем те, которые уже включены в наши соответствующие модели изменения поведения.

Взгляните еще раз на шесть эволюционных принципов убеждения, которые представил Боб, и на пять компонентов модели SPICE. Можно заметить, что большая часть этих элементов апеллирует к нашей жесткой, наследственной нетерпимости к непредсказуемому и неопределенному, и, следовательно, к вытекающей из этого необходимости уменьшить дезориентирующий туман неопределенности и двусмысленности. Превратить серый в черно-белый.

Например, в концепции Боба принципы авторитета, последовательности и консенсуса ослабляют те неприятные чувства беспокойства, неуверенности в себе, возникающие в ходе социального взаимодействия. Другими словами, мы находим безопасность в знаниях (авторитет), в привычках (последовательность) и в числах (консенсус).

Точно так же в модели SPICE принципы простоты, уверенности и несоответствия касаются устранения путаницы, колебаний и поддержания когнитивной согласованности – процессов, которые так или иначе напрямую связаны с уменьшением неопределенности, но не за счет использования доказательств или эмоционального заверения, а за счет силы удивления и активного опровержения ожиданий.

Гениальное исследование, проведенное Умой Кармаркар, профессором маркетинга Гарвардской школы бизнеса, прекрасно демонстрирует то, о чем я говорю. Кармаркар представила участникам эксперимента положительный отзыв о вымышленном итальянском заведении общественного питания La Scarola. Автор обзора наградил ресторан впечатляющими четырьмя звездами и привел очень веские причины для этого, отметив первоклассную еду, качественное обслуживание и теплую, дружелюбную атмосферу.

Только вот исследовательница меняла раз от раза качества кулинарного критика: то, насколько он уверен в собственном обзоре, и его квалификацию. В некоторых случаях, например, рецензент был очень уверен в своей оценке («Я могу с уверенностью поставить ресторану четыре звезды…»). В других он казался более осмотрительным, сомневающимся («Не могу сказать с уверенностью, но полагаю, что дал бы La Scarola четыре звезды…»).

Тот же трюк Кармаркар применяла, когда дело касалось полномочий рецензента. Некоторым участникам эксперимента его представили как «всемирно известного кулинарного критика и постоянного автора статей о еде и обедах в крупной региональной газете», в то время как другим его представили как «сетевого администратора в общественном колледже по сосдеству, который ведет личный блог».

Кармаркар хотела узнать, окажет ли какая-либо из этих переменных какое-либо влияние на отношение участников к ресторану, учитывая, что, по сути, обзор у всех был одинаковым. И выяснилось, что сочетание неуверенности рецензента и информация о его квалификации повлияли на выводы людей, но весьма неожиданным образом.