3. Вопрос об улучшении: «Над чем мне следует поработать, чтобы я мог лучше служить людям?»

Главное место в концепции лидерства-служения занимает человек, которому мы служим. Чтобы повысить эффективность служения, нам нужно ценить то, что представляет ценность для этого человека. Нужно стремиться не просто стать лучше, а стать лучше в тех областях, которые важны для тех, кому мы служим. Обладаем ли мы, как лидеры, тем, что требуется членам наших команд, особенно в тех областях, которые могут принести пользу нашим людям?

Более двадцати лет назад Чарли Ветцель предложил мне свои услуги литературного обработчика. Мне понравился его стиль, но, чтобы наше сотрудничество было плодотворным, он должен был точно знать, что мне требовалось. Поэтому сначала я дал Чарли прослушать сотню кассет с записями моих выступлений, чтобы он понял мой стиль подачи информации. Но этого было недостаточно. Я знал, что Чарли сможет служить мне и моим организациям лишь в том случае, если я стану проактивно служить ему.

Тогда я дал Чарли сборник цитат и попросил отметить те, которые он считал самыми лучшими. После этого я просмотрел тот же сборник и отметил цитаты, которые больше всего понравились мне. Затем мы сравнили то, что выбрали. Девяносто процентов выбранного не совпало. Мне пришлось объяснить, почему мне нравились выбранные мной цитаты, чтобы он лучше понял мой образ мышления. После того как мы выполнили это упражнение несколько раз, наш выбор совпал на 90 процентов. Если бы я не посчитал себя обязанным попытаться помочь Чарли, ему было бы намного труднее выполнять свою работу.

Чтобы выявлять самое лучшее в других, я должен сначала выявить самое лучшее в себе. Я не могу давать людям то, чего у меня нет. И вы тоже не сможете. Хорошая новость заключается в том, что ваше уважение к себе будет повышаться по мере того, как вы будете становиться лучше. Победы, которые вы одержите в работе со своей командой, станут результатом ваших побед над самим собой. Каждый шаг на пути совершенствования будет улучшать ваше мнение о себе. Как говорит мой друг Марк Коул, «ценность лидера-служителя определяется причиной, по которой он занимается этой работой, и тем, насколько хорошо он ее выполняет, а не тем, что и как часто он делает. Это позволяет лидеру понять ценность собственной личности».

Когда вы, как лидер-служитель, совершенствуетесь в областях, которые представляют ценность для ваших последователей, то не только сами становитесь лучше, но и делаете лучше людей, которым служите. Это приводит к суммированию эффективности лидера с эффективностью каждого члена команды и приносит высокую отдачу в плане личностного и организационного роста.

4. Вопрос об оценке: «Как мне узнать, хорошо ли я служу людям?»

Один из уроков, предлагаемых в моей книге «Справочник лидера» (The Leadership Handbook), звучит так: чтобы увидеть, как идут дела у лидера, посмотрите на его людей. Часто, чтобы ответить на вопрос о состоянии дел лидера, сторонним наблюдателям достаточно одного взгляда. Но как самим лидерам найти ответ на этот вопрос? Как им узнать, хорошо ли они служат своим людям?

Вчера я посвятил целый час наставлению молодого лидера, наделенного огромным потенциалом. Один из заданных им вопросов звучал так: «Какими навыками мне нужно овладеть, чтобы утвердиться в роли лидера?» Я ответил, что ему нужно научиться задавать вопросы и устанавливать ожидания. Помимо прочего, совет, который я ему дал, помогает лидерам узнать, как они служат своим людям.

Лидеру необходимо уметь задавать вопросы. Как еще вы сможете оценить ментальное и эмоциональное состояние ваших людей? Как узнаете, чего они хотят и в чем нуждаются? Другого способа узнать, как их вести, не существует. Будучи молодым лидером, я обычно давал указания, а затем задавал вопросы. (Вопросы нужны были лишь для того, чтобы убедиться в правильном понимании моих указаний.) Сегодня я всегда начинаю с вопросов и лишь потом перехожу к указаниям.

Другим обязательным качеством лидера является умение устанавливать ожидания. В молодости я предпочитал говорить об ожиданиях намеками, понемногу включая их в диалог с членами своей команды. Я рассчитывал, что в конце концов смысл моих намеков станет им ясен и не придется заявлять об этом напрямую. Однако слишком часто до людей так и не доходило, о чем я вел речь, и это приводило в отчаяние обе стороны. Сегодня я формулирую ожидания в начале любого нового проекта, чтобы все в команде ясно понимали, что от них требуется. Кроме того, я задаю вопросы, чтобы понять ожидания людей, которых веду. Мне необходимо знать, как они представляют будущую победу.

Я много говорю о своем исполнительном директоре, Марке Коуле, потому что считаю его образцовым лидером-служителем. Он одинаково хорошо служит и мне, и людям в моих организациях. Марк всегда старается выходить за рамки своих обязанностей и не жалеет сил, чтобы превзойти мои ожидания. Другими словами, делает все, что от него требуется, – и даже больше.

Собирая материалы для этой главы, я спросил Марка: «Как тебе удается постоянно превосходить ожидания команды?» Его ответ был весьма показательным. Марк сказал, что всегда старается выполнять пять правил:

• Держаться поближе ко мне, чтобы знать, что я думаю; так ему легче доводить до команды мое ви́дение.

• Сверяться со мной, чтобы убедиться в том, что он не сбился с пути служения компаниям.

• Спрашивать себя: «Как я могу превзойти ожидания наших клиентов и команды?»

• Постоянно спрашивать членов команды, как, по их мнению, они могут превзойти ожидания клиентов.

• Брать на себя личную ответственность за то, чтобы другие получали все, что им нужно, – и даже больше.

Марк говорит, что я верю в него больше, чем он сам в себя, и это помогает ему заряжаться энергией. Полагаю, это самое малое, что я могу сделать в плане служения ему. И мне, как лидеру, хочется, чтобы через него эта вера передавалась людям, которые за ним идут.

Если вас попросят оценить, насколько хорошо вы служите своим людям, какую оценку вы себе поставите? Знаете ли вы, чего ждут от вас люди? Насколько четко вы формулируете свои ожидания? Задаете ли вы своим людям вопросы, чтобы они могли сказать, что у вас получается хорошо, а в чем вы могли бы стать лучше? Если вы никогда не пытаетесь оценивать эффективность своего служения людям, значит, делаете это не так хорошо, как могли бы.

5. Вопрос о белых пятнах: «Как на них смотрят люди, которые со мной работают?»

Это мой любимый вопрос, потому что он помогает мне больше всего. У всех нас есть белые пятна – то, что мы в себе не замечаем. Я не всегда вижу себя таким, каким видят меня другие, и не всегда вижу вещи так, как другие. Уверен, что у вас все обстоит точно так же.

Если вы исполняете обязанности лидера, белые пятна суммируются. Поскольку лидеры обладают властью и авторитетом, их люди часто робеют и думают, что не могут вести себя с ними открыто и честно. И чем выше на лестнице лидерства вы находитесь, тем труднее вам получить объективное представление о том, что происходит вокруг. Люди часто говорят лидерам то, что те хотят услышать, а не то, что им нужно услышать. Это означает, что к вашим собственным белым пятнам прибавляется получение не всегда честной обратной связи от людей, которым известны ваши недостатки.