рынок, изолированный от внешней конкуренции особыми стандартами и протоколами. На момент приватизации в середине 1980-х годов доходы NTT составляли более 21 млрд долларов США, что более чем в десять раз превышало уровень двадцатилетней давности[251].

Рис. 9.1. «Семья» NTT

Источник: рисунок автора

В тепличных условиях, которые обеспечивала семья NTT, ее члены часто демонстрировали блестящие технические достижения. Например, NEC и Fujitsu соперничали с Cray и IBM в создании самых быстрых в мире суперкомпьютеров[252]. Их исследовательские лаборатории были одними из лучших в мире, а их ноу-хау сыграло решающую роль в успехе японской программы создания космических спутников. В течение многих лет, до глобализации и углубления интеграции японских и зарубежных телекоммуникационных рынков, все основные японские производители средств связи были стабильно прибыльными и взаимозависимыми благодаря перекрестному владению акциями[253].

Высокая прибыльность, обусловленная семейной системой NTT, также позволила NTT инвестировать средства в высококачественную инфраструктуру. Компания стала пионером в области передачи данных по оптическому волокну и быстро внедрила оптико-волоконные линии и локальные сети по всей Японии. К 1980-м годам NTT и ее филиалы уже заложили основу для одного из самых передовых информационных обществ в мире [Anchordoguy 200lb]. Однако акцент при этом делался на технических характеристиках, таких как скорость вычислений и объем памяти, а не на удобстве для потребителя или стоимости производства.

Круг компенсаций был синергетическим и на межличностном уровне. Фирмы-поставщики получали стабильные рынки, а высокопоставленные чиновники NTT были уверены в синекуре после отставки через амакудари (буквально «спуск с небес»). Кругу было гарантировано благоприятное регулирование со стороны Министерства почт и телекоммуникаций, которое также направляло своих собственных чиновников, вышедших в отставку, в фирмы — члены круга.

Политические последствия и усиление экономических диспропорций

Затраты на круг в сфере телекоммуникаций, как и во многих других секторах, были экстернализированы, переложены на пользователей телефонной связи, поставщиков услуг связи, иностранных поставщиков оборудования и широкую общественность. Хотя в областях оборудования и инфраструктуры, представляющих особый интерес для NTT, таких как системы коммутации и оптико-волоконные сети связи, темпы технических инноваций оказались быстрыми, в секторах услуг, таких как сети с добавленной стоимостью, технический прогресс оказался медленным. Навязчивое регулирование новых услуг, ограничения на иностранное участие и высокая цена телекоммуникационных операций — все это препятствовало инновациям в этом секторе. Как показано на рис. 9.2, в 2012 году плата за телефонную связь для бизнеса в Японии была почти вдвое выше, чем в Корее, на 54 % выше, чем в Германии, и на 47 % выше, чем в США[254].

Рис. 9.2. Высокая стоимость бизнес-телефонии в Японии

Источник: OECD, Communications Outlooks 1998 (Table 7.2), 2000 (Table 7.10), 2002 (Table 6.11), 2004 (Table 6.7), 2006 (Table 7.6), 2008 (Table 7.6), 2010 (Table 7.7), 2012 (Table 7.9), serial doi:10.1787/19991460.

Примечание: цифры показывают общие расходы до налогообложения (долл. США, ППС) отдельных стран по отношению к среднему показателю ОЭСР, т. е. средний показатель ОЭСР = 100 %.

Архитекторы семейной структуры NTT изначально рассматривали эту структуру — включая ее ценовую и регуляторную политику — как мощное средство сохранения и укрепления способности Японии конкурировать на мировом рынке телекоммуникаций, где доминируют Соединенные Штаты. Круг компенсации в сфере телекоммуникаций поощрял отечественные японские фирмы уверенно проводить сложные долгосрочные исследования и активно продвигаться в производстве высококачественной продукции. Он также изолировал их от подавляющего конкурентного давления, оказываемого мировыми лидерами в США и Европе, создавая гарантированные рынки. В противном случае такое давление могло бы уничтожить зарождающуюся японскую телекоммуникационную отрасль.

Однако со временем семейная структура NTT с ее закрытой схемой исследований, разработок и маркетинга слишком преуспела. Она вдохновила японские фирмы создать свою собственную частную коммуникационную вселенную — настолько своеобразную, с точки зрения протоколов, стандартов и уровней производительности, что она фактически не принимала во внимание большую часть иностранных фирм. Мир, который создала семья, устанавливал между производителями стабильные, предсказуемые отношения, ограничивая при этом для них риски.

В то же время, однако, такое семейное устройство породило новые трудности. Одна из таких трудностей, внезапно обнаружившаяся в конце 1990-х годов, заключалась в том, что высокие цены на телекоммуникационные услуги тормозили развитие Интернета, а также стремление рынка предоставлять инновационные телекоммуникационные услуги, востребованные японским финансовым, транспортным и производственным секторами. В 2000-х годах телекоммуникационные служащие того, что сейчас называется Министерством внутренних дел и коммуникаций[255], действуя по инициативе NTT и связанных с ней политиков, несколько раз отказались от масштабного снижения для конкурентов NTT тарифов на межсетевые соединения, что способствовало бы расширению Интернета. Плата за коммутируемый доступ в Интернет сохранялась на уровне, почти в три раза превышающем аналогичный показатель в США [Tilton 2004].

В конце концов руководство телекоммуникационной отрасли резко снизило плату за доступ к услугам широкополосной цифровой абонентской линии (DSL), чтобы стимулировать эту передовую, экономически продуктивную форму интернет-коммуникаций, перекрестно субсидируя ее за счет более высоких тарифов на межсетевое соединение для нестратегических услуг фиксированной телефонной связи[256]. Тем не менее плата за DSL была снижена гораздо позже, чем в Корее, что поставило Японию в области Интернета в невыгодное по сравнению с ее активным соседом конкурентное положение. Между тем общие японские тарифы на телекоммуникации — особенно те, которые обслуживали бизнес, — оставались по международным стандартам очень высокими [Там же].

Стремление Японии к особым техническим стандартам — зачастую более высоким, чем те, что преобладают в мире, — стало для японского телекоммуникационного сектора второй все более серьезной проблемой. Как и семейная структура исследований и производства, эта модель берет свое начало в узкоспециализированном способе принятия решений, уходящем в круг компенсации и игнорирующем нарождающиеся глобальные реалии [257]. Своеобразные технические стандарты Японии, приемлемые в семье, но недопустимые за ее пределами, делали конкуренцию на мировой арене все более трудной для японских фирм. Отличительные стандарты делали их рынки более узкими, а издержки более высокими, чем у конкурентов из Кореи, Скандинавии и США[258].

Подобно Галапагосским островам, на которых в шестистах милях от ближайшей суши обитает множество самых странных и уникальных животных на Земле, изоляция и благожелательная японская нормативная среда способствовали развитию коммуникационных продуктов, не имеющих явных аналогов в других странах[259]. Япония, например, стала пионером в производстве мобильных телефонов. Однако она выпустила свою особую модель — «i-mode phone», которая идеально подходила для японского рынка, но практически не имела шансов на успех в других странах. Сейчас в Японии ежегодно производится около тридцати