экономического роста Японии после Второй мировой войны. Хотя круги компенсации часто были дискриминационными по отношению к аутсайдерам, включая многие недавно появившиеся на японском рынке иностранные фирмы, они также часто оказывались способными к расширению и позволяли, особенно в условиях кризиса, гибкое вхождение в себя новых участников и социальных сил.

Меняющийся мир и его новые императивы

Начиная с 1970-х годов глобальная политико-экономическая система быстро становилась гораздо более интегрированной и изменчивой, чем когда-либо с 1914 года, по крайней мере в пяти ключевых измерениях — торговля, капитал, миграция, знания и в конечном счете политика [Frieden 2006]. За этой интеграцией стояли быстрые успехи в области коммуникаций и транспорта, а также растущая взаимозависимость финансовых рынков[273].

С началом «четырех модернизаций» Китая, экономических реформ Индии в начале 1990-х годов и распадом Советского Союза в конце 1991 года началось формирование глобального геоэкономического сообщества беспрецедентного масштаба[274].

Япония, с ее повсеместно внедрившимися субнациональными кругами компенсации, которые изолировали ее компании и население от давления внешних перемен, медленно воспринимала новый и все более изменчивый мир глобализации. Например, по результатам исследования, проведенного в 2015 году компанией DHL, Япония заняла в общем рейтинге глобальной связанности лишь 38-е место, уступив нескольким схожим по численности населения и обеспеченности ресурсами странам, находящимся на поздних стадиях развития, таким как Сингапур (2-е место), Германия (7-е место) и Корея (18-е место). Соединенные Штаты занимают в этом рейтинге 27-е место. Япония также оказалась позади Таиланда (22-е место), Болгарии (32-е место) и Вьетнама (36-е место) и чуть впереди Саудовской Аравии (39-е место) [Ghemawat, Altman 2016]. Приведенный на предыдущих страницах анализ позволяет предположить, что широко распространенные субнациональные круги компенсации, оказывающие парадоксальное влияние на индивидуальные стимулы, в значительной степени ответственны за недавнюю медлительность Японии в отношении глобализации, даже если более формальные правительственные ограничения могли сыграть центральную роль в изоляции Японии в более раннюю эпоху.

Отличительные черты предпринимательства, указывающие на более широкую конформистскую модель

Для проверки гипотезы о том, что круги компенсации препятствуют готовности японских фирм проявлять инициативу по всему миру и, таким образом, использовать потенциал глобализации, полезно рассмотреть модели, которые преобладают в их отсутствие. Автомобильный сектор представляет собой важный пример противоположного, который наглядно демонстрирует тормозящую роль кругов компенсации на пути глобализации в таких секторах, как телекоммуникации и воздушный транспорт. Японские коммуникационные компании с их историей сговора в семье NTT и сохраняющимися внутриотраслевыми связями друг с другом, как правило, страдают от парохиального «галапагосского синдрома» и с трудом добиваются успеха на глобальном рынке, о чем говорилось в главе 9 [Tabuchi 2009]. Напротив, автомобильная промышленность, с менее сплоченным набором институциональных отношений и, соответственно, более активным внутриотраслевым соперничеством, динамично взаимодействовала с глобальными конкурентами за пределами Японии и стала крупной международной силой. Например, с 2008 года Toyota Motor Corporation почти постоянно занимает место крупнейшей в мире автомобильной компании[275]. Вместе с Honda и Nissan на ее долю приходится более 30 % продаж автомобилей в США[276].

В отличие от сталелитейной, банковской и электроэнергетической отраслей — так называемой Госанке («почетной тройки») японского мира большого бизнеса, автомобильная промышленность развилась в Японии относительно поздно и не создала во время военной мобилизации конца 1930-х годов такой мощной, хорошо институционализированной отраслевой ассоциации, как три вышеупомянутые. Это был один из ключевых факторов, способствующих конкуренции и облегчающих путь к глобализации. Вторым ключевым фактором, синергичным с первым, была структура отрасли. Помимо Toyota, в автомобильном секторе появился ряд новых динамичных игроков, особенно Honda, которая диверсифицировалась в автомобильную отрасль, начав с производства мотоциклов, которые бросали открытый вызов как Министерству международной торговли и промышленности, так и усилиям частного сектора по сдерживанию «чрезмерной конкуренции» [Genther 1990:154–155]. Даже когда после 1980 года широко распространились «соглашения об упорядоченном маркетинге», активная конкуренция продолжалась как в экспорте по бросовым ценам, так и в сборке за рубежом. Таким образом, автомобильный сектор, очевидно, является той областью, где отсутствие сильных внутриотраслевых координационных механизмов, которые обычно предоставляют круги компенсации, поощряет новые и более предприимчивые фирмы к конкуренции путем расширения глобальных операций за пределами Японии.

Сектор потребительских товаров, который вырос в основном с 1950-х годов и никогда не испытывал корпоративистской экономической мобилизации эпохи военного времени, дает еще один, помимо автомобильной отрасли, пример глобального корпоративного успеха японцев в отсутствие кругов компенсации. Daikin, например, является крупнейшим производителем кондиционеров на планете, с более чем 60 000 сотрудников по всему миру и 185 зарубежными производственными/торговыми предприятиями в более чем 70 странах. Компания работает в сфере кондиционирования воздуха с 1951 года, ее продажи за рубежом постоянно растут и достигли более 70 % от общего объема чистых продаж. За пределами более чем 40-процентной доли рынка в Японии, Daikin также уверенно действует в Китае, Юго-Восточной Азии, Европе и Северной Америке. Только на Китай пришлось 18,5 % от общего объема продаж Daikin в финансовом году, закончившемся 31 марта 2015 года[277]. При этом Daikin не имеет значительных связей с какой-либо крупной японской отраслевой ассоциацией, которая могла бы обеспечить корпоративную поддержку[278].

Другая столь же успешная японская глобальная фирма, которая работает практически без поддержки кругов компенсации, — Unicharm, один из крупнейших японских производителей товаров для личной гигиены. Unicharm занимает первое место по продажам подгузников в Китае и Индонезии, а также быстро увеличивает долю рынка в Индии, конкурируя с Procter & Gamble, Kimberly-Clark и множеством местных игроков. В период с 2010 по 2014 год объем продаж компании за рубежом вырос со 137,5 до 345,9 млрд иен, благодаря двукратному росту продаж в Китае, самом важном для Unicharm рынке, даже в условиях китайско-японской политической напряженности[279]. Как и Daikin, Unicharm тоже не входит в какие-либо крупные японские отраслевые ассоциации или промышленные объединения[280].

По результатам недавнего авторитетного маркетингового исследования, проведенного в Токио, компании Daikin и Unicharm вошли в число «лучших мировых брендов Японии за 2015 год»[281]. Согласно Harvard Business Review, стратегические подходы, лежащие в основе успеха этих двух компаний, включали в себя следующее: (1) стратегический приоритет на рынках среднего массового сегмента; (2) готовность заключать с иностранными фирмами сделки, создавать совместные предприятия и участвовать в поглощениях; (3) сильная приверженность развивающимся рынкам; и (4) локализация, включая концепцию продукта, проектирование производственного оборудования и планирование продаж [Ishii et al. 2012]. Ни один из этих приоритетных подходов, как правило, не культивируется кругами компенсации в Японии.

Rakuten, развивающийся японский интернет-гигант с годовым объемом