продаж около 5,9 млрд долларов[282], — еще одна успешная и стремительно глобализирующаяся компания с незначительным участием круга компенсации, хотя ее президент Хироси Микитани — выходец из Промышленного банка Японии[283]. Она работает по бизнес-модели системы членства, которая объединяет услуги, предоставляемые Rakuten, включая туристические, телекоммуникационные и финансовые, через систему вознаграждения Rakuten Super Points. Торговцы из разных секторов объединяются в виртуальный торговый центр, основным источником прибыли Rakuten являются фиксированные сборы с этих торговцев, а также сборы от различных операций, которые Rakuten осуществляет через свой виртуальный Ракутен ичиба (рынок Rakuten)[284].

Как Daikin и Unicharm, Rakuten проявляет большую склонность к заключению сделок, как, например, при приобретении сайтов электронной коммерции в Германии, Бразилии, Франции, Таиланде, Малайзии, Индонезии и Тайване [Akhar 2013]. Rakuten также проявляет интерес к развивающимся рынкам, особенно в Юго-Восточной Азии. Компания необычайно глобальна в своих общих перспективах; с марта 2010 года ее официальным языком, даже в японских подразделениях, является английский. А трое из шести топ-менеджеров компании в инженерном подразделении вообще не говорят по-японски [Neeley 2012].

Модель, которую олицетворяют Daikin, Unicharm и Rakuten, — успешная глобализация японских компаний, не имеющих тесных связей с известными отечественными кругами компенсации, — похоже, распространен в целом и за пределами их конкретных промышленных секторов. Например, из тридцати компаний, названных «лучшими глобальными брендами Японии за 2015 год», восемь (включая две лучшие) относятся к автомобильному сектору, а четыре — к сектору бытовой электроники[285]. Почти все они возникли как крупные предприятия после Второй мировой войны, и в этих фирмах отраслевые ассоциации не имеют большого значения по сравнению с моделями в таких традиционных секторах, как металлургия, судостроение, финансы и электроэнергетика. Некоторые электронные фирмы, особенно небольшие, вне институционализированных кругов компенсации, продолжают оставаться высококонкурентными; многие из наиболее важных поставщиков компонентов для Apple и IBM, например, находятся в Японии.

Некоторые части глобализированного и ранее успешного японского сектора электроники в последнее время столкнулись с серьезными вызовами со стороны Кореи и предприимчивых американских фирм, таких как Apple, как отмечалось в главе 9. Sony, например, боролась в 1980-х годах за то, чтобы ее стандарт Betamax был принят на международном уровне [Vasan 2015], и понесла огромные дополнительные убытки в 2008–2014 финансовых годах[286]. Важно, однако, признать, что недавние проблемы Sony, похоже, были порождены закрытыми, совместными, бюрократическими производственными практиками, связанными или похожими на практики кругов компенсации, а не более открытыми, индивидуалистическими и предпринимательскими моделями ее ранних лет[287]. Например, Sony обычно ограничивает доступ субподрядчиков на свои заводы и относительно закрыта в отношениях с потенциальными поставщиками приложений, в отличие от Apple и Samsung, которые, как правило, более открыты в отношении интерфейсов и операционных систем[288].

Помимо автомобилестроения и бытовой электроники, в секторах, где обычно доминируют круги компенсации, имеется несколько инновационных, независимых фирм-аутсайдеров, чья самостоятельность и глобальный космополитизм являются исключениями, подтверждающими более общее правило. Yamato Transport (вездесущий куронеко, или «черный кот» японской логистики — на ее логотипе красуется черный кот) предложила Японии множество новых транспортных услуг, основываясь на мощных сетях, которые она кропотливо создавала за рубежом, став глобальным игроком, реагирующим как на международную, так и на внутреннюю бизнес-среду[289]. Компания YKK, еще один индивидуалистический, не кейрецу, не связанный с правительством бизнес в машиностроительном секторе, где сильные связи с правительством являются обычным делом, аналогичным образом поднялась благодаря дальновидности руководства, долгосрочному финансированию Промышленного банка Японии и международной экспансии — и стала крупнейшей в мире компанией по производству промышленного крепежа. Можно упомянуть и компанию Suntory Beverage & Food, занявшую пятое место в рейтинге Fortune «Самые почитаемые компании мира (индустрия напитков)»[290]. A Softbank, возглавляемый отважным предпринимателем-миллиардером Масайоси Соном, бросил кругам компенсации вызов и приспособил их к своим нуждам в энергетике, финансах и телекоммуникациях как внутри, так и за пределами Японии[291]. Не всегда ему сопутствовал успех, но именно вызовы, брошенные Соном японскому деловому истеблишменту, и его готовность действовать в соответствии с ними на мировой арене послужили толчком для его стремительного экономического роста с тех пор, как в 1996 году он привез в Японию интернет-портал Yahoo.

Таблица 10.1. Вне кругов компенсации: корпоративные характеристики фирм, не входящих в круги

Источник: годовые отчеты и финансовая отчетность отдельных компаний, обработанные автором.

Примечания: 1) Рост выручки — среднегодовой темп роста выручки компании с 2013 г.; изменение стандартов бухгалтерского учета с JGAAP на МСФО несколькими выбранными компаниями до этого периода затрудняет расчет более длительных тенденций; 2) зарубежные продажи (там, где данные доступны) — процент чистых продаж компании, поступивших из-за пределов Японии в последнем доступном источнике (2014 или 2015 финансовый год); 3) доля акций Т10 содержит среднее и стандартное отклонение общего количества акций в обращении, принадлежащих десяти крупнейшим акционерам каждой компании; умножение среднего значения на десять дает процент от общего количества акций компании, принадлежащих этой группе; 4) коэффициент задолженности к собственному капиталу (ЗСК), рентабельность собственного капитала и рентабельность активов рассчитаны с использованием годовых финансовых результатов каждой компании за 2015 финансовый год, за исключением Rakuten, Inc. за IV квартал 2015 финансового года; иногда встречаются различия между этими показателями и показателями, представленными компанией, что, вероятно, связано с различиями в определениях между бухгалтерскими стандартами. Здесь используются следующие определения: Коэффициент задолженности к собственному капиталу = (Общая сумма обязательств — ÷ Собственный капитал); Рентабельность собственного капитала = (Чистая прибыль ÷ Собственный капитал); Рентабельность активов = (Чистая прибыль 4- Общие активы).

Компании, не входящие в круг, заметно различаются по масштабам и историческому прошлому, но самые репрезентативные из них имеют важные черты, обобщенные в табл. 10.1 и соответствующие аргументу о кругах компенсации. Как исключения, демонстрирующие общие положения, они гипотетически должны быть расположены в потребительских секторах, иметь низкую зависимость от банковского финансирования и слабые отношения с кейрецу. В то же время для них должен быть характерен высокий рост корпоративных продаж, высокая прибыльность и конкурентоспособность на международных рынках, о чем свидетельствует высокий уровень продаж за рубежом. На самом деле, эти исключительные случаи в целом проявляют те эмпирические черты, которые предсказывает теория.

Политика в поддержку глобализирующихся предпринимателей?

В начале XXI века в лексиконе японских бизнесменов, чиновников и политиков появились два излюбленных термина — инновации и глобализация. Однако указанные понятия находятся в противоречии с реальностью, которую представляют собой круги компенсации. Насколько действенную поддержку получили эти либеральные