• В других случаях наши усилия не принимаются, потому что некоторые люди настолько сосредоточены на себе и отчасти токсичны. Сокращение контактов с такими людьми или поддержание четких границ может защитить нашу энергию и позволить сосредоточиться на том, что наиболее важно для вас.

Чтобы улучшить навыки, которым вы научились в этой главе, ознакомьтесь с дополнительными ресурсами на нашем сайте «Основное руководство» по ссылке: http://eg.nlpco.com/chapter-7-summary/ —или воспользуйтесь QR-кодом со своего телефона.

Глава восьмая: творческое сотрудничество и разрешение конфликтов

Как нам добраться из точки А в точку Б?

Творчество во многом подобно взгляду на мир через калейдоскоп. Вы смотрите на набор элементов, тех же самых, которые видят все остальные, но затем собираете эти плавающие детали в заманчивую новую возможность.

В НЛП мы считаем, что выбор лучше, чем его отсутствие. Любознательность и креативность – это путь к большему выбору: они позволяют вам взаимодействовать с различными элементами любой ситуации и открывать новые возможности. В этой главе вы узнаете, как использовать полученные знания и навыки и применять их для создания возможностей сотрудничества, инноваций и разрешения конфликтов.

Неловкий пример

Чтобы создать основу для исследования, которое мы собираемся провести, расскажу вам забавную историю. Это произошло в тот год, когда я много путешествовал – был во многих гостиницах, ресторанах, аэропортах – во множестве разных городов. И, поскольку я ожидал увидеть что-то особенное, то не увидел того, что было прямо перед моим носом.

Спустя время, когда вы так много перемещаетесь, вы ждете, что определенные вещи – например, диспенсеры для бумажных полотенец в мужском туалете – будут работать определенным образом. В общественных туалетах на стене у раковины есть эти черные пластиковые приспособления, верно? У некоторых из них есть маленькие сенсоры, и, когда вы машете руками перед ними в нужном направлении, они выдают вам небольшой кусок бумажного полотенца. В других случаях есть кнопка спереди или сбоку – и это очень неудобно, потому что все с мокрыми руками должны нажимать на одну и ту же кнопку.

Как бы то ни было, я стоял у раковины с мокрыми руками в мужском туалете. Взмахнул руками, но ничего не произошло. Я помахал ими снова, ближе. Ничего! Тогда я помахал ими под тем местом, где выходят полотенца. По-прежнему ничего. Теперь уже прямо перед этой штукой. И снова ничего! Я подумал: «Неужели эта чертова штука ничего не видит?»

Потом я увидел сбоку маленькую серебристую круглую штуковину. Думая, что это кнопка, я нажал на нее. Это была заклепка. Затем я надавил на пластину с торговой маркой и еще на что-то, что оказалось еще одной заклепкой. Ничего.

Будучи крутым инженером и опытным путешественником, я посмотрел на прорезь, из которой выходят полотенца, и подумал: «Могу ли я просто вытащить одно, даже если аппарат сломался?» Я увидел торчащий край полотенца, потянул за него, и оно выскочило наружу.

Все сработало по тому же принципу, по которому работал диспенсер для полотенец много лет назад, – оказывается, именно так оно и было. Это был старый диспенсер, который выглядел как один из новых – ни кнопок, ни сенсоров, просто разъем, куда можно протянуть руку и вытащить бумажное полотенце.

Что меня действительно поразило, так это то, что эта самая простая вещь была последней, которая пришла мне в голову. Поскольку я действовал на автомате и чего-то ждал, я не попробовал самое простое, а ведь надо было просто проявить любопытство.

После этой ситуации я поймал себя на том, что задаюсь вопросом: «Как часто я действую на автопилоте? Как часто предполагаю, что знаю, как что-то устроено или как кто-то устроен? Как часто я предполагаю, что знаю, что делаю или каков правильный путь?» Оказывается, очень часто. Осознав это, я начал изучать свое поведение и то, как ведут себя люди вокруг. Я настроил свои фильтры так, чтобы замечать неопределенные ожидания и проблемы и проявлять любопытство к тому, что я вижу.

Я не нашел недостатка в примерах! Но вместо того чтобы рассказывать обо всех шишках, которые я набил, хочу поделиться с вами более ярким примером.

Движение в том же направлении: Эффективное сотрудничество с использованием модели хорошо сформулированного результата

Мой однокурсник по НЛП был старшим менеджером в компании Hewlett-Packard, когда мы изучали, как создавать хорошо сформулированные результаты. В то время он руководил бизнес-подразделением стоимостью 500 миллионов долларов и часто фантазировал о том, насколько большего могла бы достичь его команда, если бы все действительно были на одной волне. Он сказал, что иногда работа казалась ему сплавом по бурной реке. Он объяснил, что из-за того, что они не гребли вместе, в путешествии возникали ненужные затишья, опасные перепады высот и сложные точки навигации. И по его словам, им не хватало товарищества и удовольствия от освоения большой воды.

Несмотря на то что его сотрудники были компетентными в своей сфере и мотивированными, он часто удивлялся тому, насколько люди расходились во мнениях, когда речь заходила о видении проекта, продукта, подразделения или даже всей компании. Они не всегда видели общую картину. А со своей позиции в организации он не всегда видел или понимал проблемы, которые мешали достигать конкретных целей.

Используя хорошо сформулированные вопросы со своими подчиненными (и их подчиненными), он смог сделать препятствия на пути к успеху более заметными. В контексте конкретных возможностей в компании он и его команда