объединенная компания объявила о банкротстве, потратив впустую миллиарды долларов и оставив без работы 3500 сотрудников716.

* * *

Трехуровневая пирамида 1990-х годов опиралась на гору слизи, если можно так назвать обилие должностных преступлений, подлогов и прямой лжи, олицетворением которой стала история компании «Энрон». Это история одного из крупнейших корпоративных мошенничеств в истории Соединенных Штатов Америки: оно обошлось инвесторам более чем в 70 миллиардов долларов. Этот эпизод красноречиво иллюстрирует всю неприглядность эпохи быстрого обогащения. В отличие от симпатичного филантропа и провидца Винника, руководство «Энрон» вполне сознательно предавалось криминальной деятельности, характерной для финансовых пузырей, а главные действующие лица этого скандала как будто вышли прямиком из списка записных злодеев – тут и социально амбициозный ханжа Кеннет Лэй, и чрезвычайно возбудимый Джеффри Скиллинг, и лукавый и вороватый Эндрю Фастоу.

В отличие от «Глобал кроссинг» и прочих доткомов компания «Энрон» начинала с одного из самых непривлекательных товаров современной экономики – с природного газа, который до середины двадцатого столетия чаще всего просто сжигался за ненадобностью. Руководители компании на публике купались во внимании прессы; по меткому и лаконичному определению журналистов Питера Элкинда и Бетани Маклин, они вели себя как «самые умные парни в зале»717.

Кеннет Лэй родился в 1942 году в ужасающей нищете сельского Арканзаса; до одиннадцати лет ему пришлось жить в доме с туалетом во дворе. Но затем фортуна начала постоянно ему улыбаться: так, его отец перебрался в Колумбию, штат Миссури, где располагался государственный университет штата. Все трое детей Лэй посещали школу за небольшую плату, и Кеннету повезло брать уроки у экономиста Пинкни Уокера.

После окончания учебы Лэй устроился на работу в компанию «Хамбл ойл», предшественницу «Эксон», а параллельно получил на вечернем отделении института докторскую степень по экономике. Затем он ушел служить во флот, и в 1969 году связи Уокера помогли ему получить должность в Пентагоне. Вскоре после этого президент Никсон назначил Уокера членом Федеральной энергетической комиссии, и Уокер не забыл о своем молодом протеже. Этот помощник Уокера произвел настолько благоприятное впечатление на Никсона, что президент назначил его заместителем министра внутренних дел по энергетике.

Коммунальные предприятия неизменно привлекают к себе внимание, и с момента их появления в конце девятнадцатого столетия правительства штатов и федеральное правительство жестко регулировали эту отрасль. Но к началу 1970-х годов дерегулирование, что называется, назрело, и Кеннет Лэй оказался в центре событий. Благодаря связям в Вашингтоне он потрудился в энергетических компаниях Техаса и Флориды, а в 1984 году стал генеральным директором компании «Хьюстон нэчурал гэс» и организовал ее слияние с «Интернорт», известной трубопроводной компанией из Омахи. Он нанял консалтинговую фирму для подбора названия объединенного предприятия; фирма предложила название «Энтерон». Увы, газета «Уолл-стрит джорнэл» язвительно заметила, что от этого названия «отдает желудочно-кишечным трактом». В итоге название сократили до «Энрон»718.

Лэй предвидел, что дерегулирование сулит колоссальные прибыли. К сожалению, как человек он обладал качествами, которые впоследствии сделали название «Энрон» синонимом корпоративных должностных преступлений: он обожал роскошь и престиж (эта слабость помешала ему обуздать высокомерных молодых людей, нанятых им для воплощения своих замыслов) и страдал, если угодно, моральной слепотой, не отделяя собственных интересов от интересов компании и общества в целом. Эта неудачная комбинация качеств усугублялась тем фактом, что Лэй постепенно отдалялся от повседневных операций, проводил все больше времени среди лоббистов в Вашингтоне, округ Колумбия, и на Манхэттене и все меньше – в штаб-квартире компании в Хьюстоне. Несмотря на запредельное вознаграждение (более 100 миллионов долларов в 2001 году, включая опционы на акции и «ссуды»), социальные и материальные амбиции Лэя загнали его в долги на сумму более 100 миллионов долларов на момент краха «Энрон»719.

Корпоративные самолеты служат полезным «окном» в мир корпоративного поведения. Их покупка сама по себе не указывает на скверное управление компанией, уж тем более на злоупотребление служебным положением; здесь важно чрезмерное использование, в особенности личное720. Компания «Энрон» владела шестью машинами, которые жена и дети Лэя считали семейной собственностью, и недаром этот воздушный флот носил в компании прозвище «семейное такси». Среди сверхбогатых размеры самолетов, дальность полета и скорость определяют место их владельца в иерархии; на рубеже минувшего столетия ne plus ultra [183] частной авиации был трехмоторный «Фэлкон 900». У компании имелось две такие машины, и семья Лэя пользовалась приоритетом в их использовании. Например, в 1999 году, когда дочь Лэя захотела вернуться из Франции, компания отправила за нею пустой «Фэлкон». В 2001 году, когда компания начала разваливаться, Лэй бурно обсуждал интерьер очередного, недавно заказанного самолета для Джеффри Скиллинга, который к тому времени собирался стать генеральным директором721.

Семейное такси Лэя позволяет судить о потребительском выборе других руководителей компании, многие из которых владели парками роскошных автомобилей, несколькими великолепными домами для отдыха и квартирами на Манхэттене. Правда, было одно исключение из «чрезмерной» корпоративной культуры «Энрон»: трезвомыслящий и компетентный Ричард Киндер, который должен был стать генеральным директором компании. Но Ли вынудил его уйти по личным мотивам, а когда Киндер уволился в 1996 году, компания лишилась последних тормозов. (Позднее Киндер стал соучредителем энергетической компании «Киндер Морган»; у той не было своих самолетов – когда миллиардеру Киндеру требовалось куда-то лететь, он оплачивал аренду машины из собственного кармана722.)

Корпоративное видение Лэя выходило далеко за рамки обыденного мира трубопроводов; он хотел расширить сферу деятельности компании, грезил об амбициозных инфраструктурных проектах за рубежом и мечтал проникнуть в заманчивое пространство торговли фьючерсами на энергоносители, а затем создать с нуля рынок фьючерсов на пропускную способность Всемирной сети. Предполагалось, что далее «Энрон» двинется в крупные, «тяжеловесные» отрасли, такие как сталелитейная и бумажная индустрия, а также в сферу услуг наподобие транспортировки грузов723. Для этого компании требовалось занимать грандиозные суммы, что, в свою очередь, вынуждало к демонстрации способности получать прибыль на раннем этапе развития; поскольку новые предприятия исправно генерировали значительные убытки, эта показная прибыль должна была внушать доверие кредиторам.

Теперь настала очередь Джеффри Скиллинга. Выросший в пригородах Нью-Джерси и Чикаго начала 1970-х годов, он учился в Южном методистском университете, где изучал электротехнику. Вскоре он обнаружил, что деньги привлекают его куда больше схем и печатных плат. Однажды ему попалась на глаза докторская диссертация, где описывался способ «обеспечивать» фьючерсные контракты, переводя те в рыночные финансовые продукты (позднее ипотечные кредиты точно так же будут продавать доверчивым инвесторам – с катастрофическими последствиями). Кроме того, Скиллинг нашел способ извлекать деньги из математических абстракций, с которыми он привык иметь дело в ЮМУ, а потом и в Гарвардской школе бизнеса, которую он окончил с отличием в 1979 году.

Следующим логическим шагом для выпускников высших школ бизнеса