class="p1">Вопрос о виновности Винника на самом деле не имеет значения. При всем несомненном влиянии действий «Глобал кроссинг» на кошельки инвесторов никто не станет спорить с тем, что компания внесла немалый вклад в создание современного тесно взаимосвязанного мира. В разгар рыночного безумия вокруг акций эпохи доткомов компанию оценивали в сумму свыше 40 миллиардов долларов, 6 миллиардами из которых владел сам Винник. («Разбогатеть со скоростью света», – значилось на обложке журнала «Форбс» в 1999 году707.)

В схеме Винника не было ни мошенничества, ни отсутствия перспектив, ведь его оценка важности глобальной пропускной способности сети оказалась верной. Скорее, как и многие бизнес-визионеры на протяжении всей коммерческой истории, он недооценивал два явления, которые всегда и везде сокращают прибыль. Во-первых, с той же неотвратимостью, с какой приходит смерть и взимаются налоги, прибыль усиливает конкуренцию, увеличивает поставки и снижает цены и последующую прибыль. Например, за прокладкой в 1997 году Винником двух трансатлантических линий кабеля в течение шести последующих лет были проложены еще десять кабелей от конкурентов. Во-вторых, технологические усовершенствования ведут к увеличению выпуска товаров, что снижает цены еще больше. Что касается подводных кабелей, то в последующие десятилетия усовершенствования способов «сухого монтажа», оптических передатчиков и приемников на обоих концах кабелей привели к возрастанию пропускной способности первоначально проложенных магистралей в семь-десять раз. Глобальный трафик данных сейчас примерно в тысячу раз превосходит показатель 2002 года, несмотря на то, что новых трансатлантических кабелей с 2003 по 2014 год не прокладывалось; в среднем менее четверти мировой емкости подводных кабелей в настоящее время «насыщено» сигналами708.

Как случается почти всегда во время пузырей, чрезмерный энтузиазм вокруг «Глобал кроссинг» заставил инвесторов заплатить слишком дорого. 28 января 2002 года компания подала заявление о банкротстве, после чего две азиатские фирмы приобрели контрольный пакет акций сети Винника за 250 миллионов долларов, буквально по центу за каждый доллар. Хотя компания в конечном счете была реорганизована и по-прежнему управляет значительным сегментом Интернета, ее первоначальные акционеры остались ни с чем; судебные урегулирования принесли им сущие крохи.

Пострадали очень и очень многие: помимо индивидуальных инвесторов жертвами краха компании Винника оказались пенсионные и паевые инвестиционные фонды, потерявшие миллиарды долларов. Комментируя своевременную продажу акций самим Винником, Линда Лорч, учительница начальной школы, потерявшая 120 000 долларов, заметила: «Уж не знаю, почему у руководства этой компании все хорошо, а у мелких акционеров все плохо»709. Среди сотрудников «Глобал кроссинг» тоже было немало акционеров, тративших средства из пенсионных накоплений; им пришлось даже хуже, чем Лорч, ибо они потеряли сбережения и лишились работы710.

Руководители «Глобал кроссинг» отнюдь не единственные извлекли выгоду из своевременной продажи акций компании. В марте 1999 года бывший президент Джордж Буш выступил с речью перед менеджментом компании; вместо гонорара за выступление (80 000 долларов) он получил пакет акций, который продал несколько месяцев спустя примерно за 4,5 миллиона долларов (по предположению «Уолл-стрит джорнэл», вырученные средства пошли на содержание семейного особняка в Кеннебанкпорте)711.

* * *

«Глобал кроссинг» нанесла неоспоримый урон финансовому будущему бедолаг вроде Лорч и сотрудников компании, однако она принесла пользу остальному миру, который ныне располагает избытком пропускной способности сетей. Того же самого никак не скажешь о компаниях третьего уровня пирамиды, то есть о сотнях доткомов, которые бесследно исчезли, не только разорив инвесторов, но и не оставив после себя ничего ценного для общества или экономики. Возможно, самым захватывающим эпизодом этой тщетной погони за прибылью является история компании «Вебвэн», которая потерпела фиаско в масштабах, невообразимых до 1995 года.

Луи Бордерса, основателя одноименной сети книжных магазинов, вряд ли кто принял бы за двадцатилетнего технаря с безумным взглядом, одержимого нелепыми идеями. В 1997 году, через пять лет после ухода из книготорговли и учреждения инвестиционной фирмы, он получил посылку с заказанными в сети редкими специями (такое в ту пору было в новинку). И его словно осенило – а нельзя ли убедить американцев заказывать вообще все продукты таким вот образом?

Бордерс не собирался мелочиться. Чтобы доставлять скоропортящиеся товары миллионам потребителей, требовалось создать с нуля масштабную логистическую систему. Первое его предприятие в Окленде было в двадцать раз больше стандартного супермаркета, вмещало четыре с половиной мили конвейерных лент и предлагало широкий ассортимент продуктов, в том числе более семисот видов мяса и рыбы712. Бордерс далее привлек «Бехтел», крупнейший строительный концерн страны, к созданию национальной сети из двадцати шести аналогичных комплексов общей стоимостью более 1 миллиарда долларов; неплохой результат для компании, которой попросту не существовало годом ранее.

Изучавший в свое время математику в Массачусетском технологическом институте, Бордерс прогнозировал, что каждое предприятие будет собирать восемь тысяч заказов из двадцати пяти позиций в день – и станет приносить треть миллиарда долларов годового дохода. По его плану, люди-«сборщики» на стратегических позициях среди «балета» вращающихся каруселей с едой должны собирать покупки и переправлять их по километрам конвейерных лент в кузова грузовиков-рефрижераторов для доставки по домам в течение часа после заказа. Размах деятельности предполагал, что «Вебвэн» будет тратить менее 1 процента доходов на физические операции в сравнении с 6 процентами в обычных супермаркетах, которые скоро устареют. Бордерс допускал, что после триумфа в розничной торговле продуктами питания он перейдет к продаже видео, бытовой электроники и услуг химчистки713.

Компания «Вебвэн» получила финансовую поддержку от участников списка ведущих компаний страны («Голдман Сакс», «Оракл», «Хьюлетт-Паккард» и «Найт райдер»), а также заручилась интересом широкой публики. При первичном размещении акций на продажу выставили только малую часть компании, разжигая азарт инвесторов; применительно ко всем акциям «Вебвэн» это означало рыночную оценку компании в 8,4 миллиарда долларов, вдвое меньше, чем у «Сейфуэй» [182]: неплохо для сети из двадцати шести огромных торгово-складских комплексов714.

Затея провалилась из-за двух обстоятельств. Во-первых, «Вебвэн» не являлась пионером продажи еды через Интернет, у нее было несколько конкурентов, среди которых выделялась более крупная и прочно стоящая на ногах компания «Хоумгросер», которую поддерживал, например, Джефф Безос, глава «Амазон». Во-вторых, не сработала сама модель продаж; непроверенная торговая технология оказалась ненадежной, да и, докажи она даже свою эффективность, потребители пока не готовы были доверять кому-то другому выбор скоропортящихся продуктов и их своевременную доставку. Месяц за месяцем «Вебвэн» и «Хоумгросер» публиковали отчеты об убытках715.

Компания «Хоумгросер» имела сильный менеджмент, зато «Вебвэн» привлекала больше внимания публики, то есть в нее охотнее вкладывались; это означало, что «Хоумгросер» суждено уступить. В стиле доткомовской оперы-буфф конца 1990-х менее эффективная, но лучше финансируемая компания «Вебвэн» поглотила «Хоумгросер», что лишь ускорило растрату средств; в июле 2001 года недавно