приказы по радио, когда вы находитесь под вражеским огнем. Вот так день за днем я заставлял своих сержантов и командиров взводов говорить по рации, отвечая на внезапные вводные, призванные вызвать стресс.

В пустыне Саудовской Аравии рабочий день никогда не заканчивался, выходных не было, как не было и электронной почты. По ночам я отправлялся на боевые позиции — во время несения сторожевой службы ночью солдаты могут рассказать вам много интересного. Дома телевизионные новости и графики о предполагаемых потерях тревожили семьи. Эти же вопросы подпитывались почтой, приходящей моим морским пехотинцам и медикам ВМС.

«План есть у каждого, — говорил Майк Тайсон, — ровно до тех пор, пока ему не дадут в морду». Подготовленный боец знает, что его собьют с ног, он предвидит это еще до начала потасовки; поэтому я вслух объяснял своим бойцам, как может сорваться наша атака. «Что, если меня убьют? — спрашивал я их на наших неформальных занятиях. — Что, если радиосвязь будет потеряна ночью во время химической атаки?»

«Капрал, ваша огневая группа продвигается вперед под прикрытием танка, пули отскакивают от брони. Слева от вас инженерная машина проделывает проход. Ваши действия? Кому вы докладываете?»

Благодаря тому, что у всех была общая ментальная модель предстоящего боя, каждый человек понимал общую картину и мог адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. Проигрывая свои действия на песке и представляя себе неудачи, потери и химические атаки, мы обретали неумолимую уверенность в своей способности адаптироваться. Я считаю, что подобный способ визуализации — прохождение через то, что ждет нас впереди, привыкание сердец и умов к неожиданностям — является важнейшим инструментом управления.

Чтобы показать, как будут заботится о наших раненых, я собрал свой батальон на показные занятия. Нашим амфитеатром стали песчаные дюны. Пока сержант-майор Дуайт Уокер держал секундомер, засекая время, на двух грузовиках подъехали наши медики. Из них выпрыгнули два наших хирурга, за ними последовали батальонные повара, которые выставили охранение, пока санитары устанавливали палатки и генераторы. Через двадцать минут медицинский пункт батальона был готов к приему пациентов. Тем самым я хотел продемонстрировать, что ни один морской пехотинец не будет томиться без немедленной помощи.

Вся эта подготовка давала мне уверенность в своих людях, но не менее важно было убедиться, что они также уверены во мне. Несмотря на то что письма и журналы из дома предвещали большие потери, особенно для тех, кто будет идти в первом эшелоне атаки, мы знали, что мы хитрее и лучше подготовлены, чем враг.

«ПОДЗОРНЫЕ ТРУБЫ»

Хотя в равнинной пустыне у меня была возможность видеть большинство своих подразделений, я все равно делегировал тактическое командование на самый низший уровень руководства. Находясь в атаке, я не собирался выкрикивать приказы капралам. Командиры каждого подразделения знали мой замысел: проделать проходы через минные поля и, вступив в ближний бой, уничтожить противника. Ведя маневренный бой, они также должны были вызывать огневую поддержку и эвакуировать раненых.

Находиться в курсе событий было для меня менее приоритетной задачей. Прослушивая их тактические радиосети, я мог получать информацию, не вмешиваясь в работу. Но мне нужно было нечто большее. С помощью одного из способов, подсмотренного в своих книгах, я намеревался собирать информацию с помощью «подзорных труб», в обход обычных каналов связи. Этот способ я скопировал у Фридриха Великого, Веллингтона, Роммеля и других полководцев.

Из прочитанного я понимал, что мне нужно знать больше, чем можно было ожидать от погруженных в свою работу командиров, действующих против врага. Я хотел знать уровень усталости подчиненных, моральный дух их подразделений и положение противника. Чтобы получать беспристрастные отчеты в сжатой форме, минуя обычные каналы управления, я использовал офицеров, которые обладали здравым тактическим суждением, неизменным тактом, инициативой и эмпатией.

В батальоне нет подразделения, название или позывной которого начинался бы с буквы «J» (Джей), поэтому своих офицеров-«подзорных труб» я обозначил буквой армейского фонетического алфавита — «Джульет». Например, я перераспределил людей из отделения личного состава своего штаба так, чтобы помочь с прибывающими ранеными. Это оставило моего адъютанта, который понимал мой план сражения и мой замысел, без работы, поэтому ему предстояло выполнять роль офицера группы «Джульет». В нее было отобрано еще три офицера, которые встречались со мной по утрам. Они знали наш план и понимали, какая информация мне нужна, чтобы не застать меня врасплох. Понимая мой замысел, они затем перемещались между моими рассредоточенными подразделениями. Их единственной задачей было держать меня в курсе событий и одновременно придавать человеческое лицо моему замыслу. Если к вам поступает информация по нескольким каналам, а сами вы неравнодушны и всецело погружаетесь в дело, то у вас развивается более глубокое понимание обстановки.

Каждому командиру и главнокомандующему нужны инструменты для сканирования горизонта на предмет опасности или возможностей. Группа «Джульет» оказалась для меня бесценной, обеспечивая постоянный поток беспристрастной информации. Я выбрал людей, которые, как я был уверен, сохранят доверие. Что не позволяло моим подчиненным командирам воспринимать группу «Джульет» как шпионскую сеть, так способность ее офицеров сохранять конфиденциальность, когда командиры делились своими проблемами. Они знали, что информация будет передана только мне и никому другому.

ЗНАЙ СВОИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ… И СЛАБОСТИ ТОЖЕ

На войне даже самая великая победа омрачается трагедией. Это не похоже на бизнес — потерю денег на рынке или невыполнение плана продаж. Первостепенное значение имеет человеческое и моральное измерение. В бою, как сказал однажды Наполеон, моральный фактор относится к физическому в соотношении три к одному. Сочетание нематериальных качеств — уверенности, доверия, гармонии и привязанности друг к другу, которые опираются на физическую силу, умственную гибкость и духовную стойкость каждого человека, — порождает сплоченные подразделения, способные доминировать на поле боя. Но смерть всегда рядом.

Добровольно рисковать жизнью; идти в бой, зная, что при этом ты можешь прекратить свое существование, — противоестественный поступок. Лишить жизни такое же человеческое существо или наблюдать за гибелью близких товарищей — эмоциональное потрясение подобного рода очень сильно. В романе Майкла Шаары «Ангелы-убийцы» приводятся слова Роберта Э. Ли: «Чтобы быть хорошим солдатом, нужно любить армию, но чтобы быть хорошим офицером, вы должны быть готовы отдать приказ о смерти того, что вы любите. Это… очень трудно сделать. Такого не требует ни одна другая профессия, и это одна из причин, почему так мало хороших офицеров, хотя есть много хороших мужчин».

Чтобы сохранить эмоциональное равновесие, я знал, что во время боя мне нельзя сообщать о потерях, не говоря уже об их именах. Я приказал своим подчиненным не сообщать мне