сенаторы, члены кабинета министров, иностранные офицеры и историки. Когда мы покидали колледж после года учебы и размышлений, многие из нас были назначены на должности, требующие не непосредственного, а исполнительного лидерства.

Я узнал это, будучи кандидатом в офицеры, когда прожженный сержант исправил мою тактическую ошибку, саркастически заметив: «Хорошая работа, кандидат — ты только что убил своих морпехов». Несколько лет спустя я проходил подготовку в джунглях северной Окинавы, когда внезапно, без предупреждения, меня временно назначили командиром роты численностью 180 человек. Субботним утром сержант-майор попросил меня зайти к нему для индивидуальной беседы. Формально я был старше его по званию, но ни один лейтенант не станет медлить, когда с ним наедине хочет поговорить его старший сержант.

— Вы очень убедительный молодой человек, — произнес он, протягивая мне книгу о римском центурионе, — но будет лучше, если вы сначала сделаете домашнее задание.

Прежде чем отправиться в бой, вы можете учиться, расспрашивая ветеранов об их опыте и неустанно читая — при этом лейтенанты постигают элементы боя, а старшие офицеры учатся обманывать противника. Изучая, как другие справлялись с подобными проблемами в схожих обстоятельствах, я познакомился с примерами лидерства, которые ускорили мое растущее понимание боевых действий.

Морская пехота известна тем, что делает упор на физическую выносливость. Но я хорошо помню, как во время изнемогающей пробежки в лесах Вирджинии израильский офицер, прибывший к нам по обмену опытом, кричал мне, что физически активная жизнь не противоречит интеллектуальной составляющей. «Почитайте древних греков, как они готовили своих воинов», — сказал он.

Чтение — это честь и подарок от воина или историка, который — будь то десятилетие или тысяча десятилетий назад — нашел время, чтобы изложить на бумаге свои мысли. Чтобы провести с вами «беседу», он дистиллировал весь свой жизненный опыт проведения военных кампаний. Мы сражаемся на этой планете уже десять тысяч лет, и было бы идиотизмом не воспользоваться таким накопленным опытом. Если вы не прочитали сотни книг, вы функционально неграмотны, и будете некомпетентны, потому что одного вашего личного опыта недостаточно, чтобы поддержать вас. Любой командир, утверждающий, что он «слишком занят, чтобы читать», будет набивать мешки для трупов своими солдатами, пока будет познавать это на собственном опыте. Последствия некомпетентности в бою окончательны и бесповоротны, а история учит, что нет ничего нового под Солнцем.

Для каждой категории военнослужащих комендант Корпуса морской пехоты ежегодно составляет список обязательных для чтения книг; каждый морской пехотинец читает общий набор литературы; кроме того, сержанты читают одни книги, а полковники — другие. Даже генералы получают новый перечень книг, которые они должны прочесть. Ни на одной должности морпех не освобождается от дальнейшей учебы. Когда я разговаривал с любой группой морских пехотинцев, я по их званиям знал, какие книги они прочитали. Во время планирования и перед участием в бою я мог привести конкретные примеры того, как другие решали подобные задачи. Это давало моим ребятам общую ментальную модель, когда мы адаптировались к конкретной боевой задаче.

Чтение освещает темный путь впереди. Путешествуя в прошлое, я лучше понимаю настоящее. Я люблю изучать римских лидеров и историков, от Марка Аврелия и Сципиона Африканского до Тацита, чья смиренность под давлением обстоятельств и размышления о жизни могут служить руководством для лидеров и сегодня. Я следовал за Цезарем через Галлию, и восхищался тем, как простая проза Гранта и Шермана раскрывает ценность твердой решимости. Когда Юджин Следж описывал в своей книге под названием «Со старой породой» ожесточенные бои на Окинаве и узы, которые связывают людей в бою, то он писал для многих поколений солдат. Биографии римских полководцев и коренных американских вождей, политических лидеров и сержантов военного времени, а также стратегических мыслителей от Сунь-Цзы до Колина Грея помогали мне справляться с трудными задачами. В конце концов в своей личной библиотеке я собрал несколько тысяч книг. Активно и много читая, я выбрал несколько сражений и областей знаний, в которых чувствовал недостаток знаний, для более глубокого изучения, а однажды, попросив одного морского пехотинца привести конкретные примеры, я отправил ему список своих любимых книг (см. приложение B).

*****

Выпустившись из Военного колледжа, я в течение следующих двух лет (1994-96 гг.) командовал старым полком полковника Фулфорда, 7-м полком морской пехоты, расквартированным в пустыне Мохаве. В состав полка входило более шести тысяч морских пехотинцев и моряков, сведенных в шесть батальонов. Я достиг того момента, когда уже не мог руководить, используя практический, непосредственный контакт лицом к лицу. Мои приказы и распоряжения проходили через офицеров и штабы, а непосредственная связь с младшим командным составом требовала все бóльших усилий для поддержания.

Отстранившись от непосредственного общения с солдатами, командир должен самым строгим образом оберегать себя от чрезмерного контроля, усугубляемого соблазном немедленной коммуникации. Другими словами, любой старший офицер или сотрудник штаба может направить запрос, и многочисленные офицеры поспешат на него ответить. Информационные технологии — мгновенные вопросы, требующие мгновенных ответов, — вызывают в высших штабах ощущение всезнания, стремление отладить внизу каждую мелочь. Когда вы навязываете управление через такую жесткую обратную связь, вы порождаете робость по принципу «мама, а можно мне это сделать?»

Почувствовав такое, подчиненные командиры начинают колебаться. Сама хрупкость подробных приказаний, в которых невозможно предугадать неизвестное, высасывает из них всю инициативу, подавляя их агрессивность и замедляя оперативный темп. Проблема усугубляется, если их дополнительно сдерживает неприятие риска. Успех на поле боя, где возможности и опасности появляются и исчезают за несколько сжатых и напряженных минут, приходит к агрессивным младшим офицерам вместе с сильным стремлением к действию. Я всегда старался развить это качество у младших командиров, дисциплинированных моим замыслом командира. Доверие по командной иерархии вверх и вниз должно быть полноценной валютой.

Чтобы привить такое доверие, Корпус морской пехоты требовал, чтобы, будучи молодыми офицерами, мы научились передавать свои замыслы так, чтобы они в целости и сохранности проходили через все промежуточные звенья руководства к нашим самым младшим по званию морским пехотинцам. Например, вы можете сказать: «Мы атакуем тот мост для того, чтобы отрезать противнику путь к отступлению». Критической информацией является ваш замысел, выраженное словосочетанием «для того, чтобы…». Если взвод захватит мост и отсечет противника, задача будет считаться успешно выполненной. Но если мост захвачен, а враг продолжает отходить, командир взвода не будет сидеть сложа руки на мосту. Не спрашивая дальнейших указаний, он двинется дальше, чтобы отрезать противнику путь к отступлению. Такая согласованная самостоятельность основана на общем понимании во время операции ответа на вопрос «зачем». Это ключ к тому, чтобы высвободить дерзость.

Развитие культуры