боевых действий на основе замысла командира требовало в подразделении дисциплины и самодисциплины гораздо более высокого уровня, чем простое издание объемных и подробных инструкций. При составлении своих замыслов я научился сообщать только то, что необходимо для достижения четко определенного конечного результата: сообщите своей команде цель операции, указав не более чем основные детали того, как вы собираетесь выполнять задачу, а затем четко сформулируйте свою цель или конечный результат, который позволит вам достичь того, что вы собираетесь делать дальше. Ответ на вопрос «как» оставьте на усмотрение своих подчиненных, которых нужно обучать и поощрять за проявление инициативы, использование возможностей и решение проблем по мере их возникновения.

Подробности, которые вы не указываете в своих приказах, так же важны, как и те, которые вы указываете. Когда все подчиненные сосредоточены на достижении ваших целей, их хитрость и инициатива раскрываются, и вам требуется только прозрачный обмен информацией (Что мне известно? Кому необходимо это знать? Сообщил ли я им об этом?), чтобы «дирижировать» слаженной командой, а не «контролировать» или «синхронизировать» ее.

Подчиненные командиры не могут воспользоваться мимолетно возникающими возможностями, если не понимают цели и назначения приказа. Правильное осуществление самостоятельных действий требует общего понимания и командиром, и его подчиненными как самой задачи, так и замысла командира относительно того, что должно быть достигнуто в ходе проведения операции.

Если капрал на передовой не мог сказать мне, каков мой замысел, — это значит, что я потерпел неудачу. Либо я не потратил время на то, чтобы четко сформулировать свой замысел, либо мои подчиненные неэффективно передали их по цепочке командования. Однако привитие личной инициативы, агрессивности и стремления к риску не означает действовать спонтанно на поле боя. Такой подход нужно культивировать годами и прививать, даже поощрять, в самой культуре военной организации. Если командир хочет, чтобы подчиненные использовали внезапно возникающие возможности в условиях стресса, его организация должна поощрять такое поведение во всех аспектах обучения, продвижения и оценки личного состава. Но что еще более важно, он должен быть терпим к ошибкам. Если наказывать тех, кто рискует, то в ваших рядах скоро останутся только несклонные к риску люди.

Лучшим британским полевым командиром во Второй мировой войне был фельдмаршал виконт Слим. В 1941 году японцы вытеснили британцев из Юго-Восточной Азии, и в своей книге «От поражения к победе» этот военачальник рассказывает о том, как ему удалось восстановил свои разбитые войска и переиграть японцев. Меня поразило то, как он руководил подразделениями, находившимися далеко в глубоких джунглях и даже не имевшими радиосвязи в течение нескольких дней и недель.

Слим писал: «Командиры всех уровней должны были действовать более самостоятельно; им предоставлялась большая свобода действий для выработки собственных планов по достижению того, что, как они знали, было замыслом командующего армией. Со временем они в значительной степени развили в себе гибкость ума и твердость решений, которые позволяли им действовать быстро, использовать внезапно поступившую информацию или возникшие обстоятельства без обращения к вышестоящему руководству… Такие действия без приказа, в ожидании приказа или не дожидаясь одобрения, но всегда в рамках общего замысла, должны стать второй натурой в любой форме войны…»

«Действовать без приказа… но всегда в рамках общего замысла». Именно так полковник Фулфорд руководил 7-м полком морской пехоты в операции «Буря в пустыне». Оглядываясь назад, я понимаю, что в открытой пустыне Кувейта у него была идеальная связь, и тем не менее он редко вызывал меня, а его штаб был готов помочь моему батальону, не требуя от меня информации. От Слима к Фулфорду — а оба они дослужились до звания четырехзвездного генерала — пришло одно и то же послание: на исполнительном уровне ваша задача — поощрять инициативу младших офицеров и сержантов и способствовать их успеху. Когда они совершают ошибки, делая все возможное для реализации вашего замысла, поддержите их. Проанализируйте, как вы проводите инструктаж и насколько хорошо вы формулируете свои замыслы. И помните о главном: прививайте им сильное стремление к действию.

Позвольте мне привести конкретный пример. Пункт постоянной дислокации моего полка в Твентинайн-Палмс, расположенный недалеко от города Палм-Спрингс, включал в себя полигон размером чуть меньше Род-Айленда. На одном из учений в 1995 году мой полк столкнулся с хитрым условным противником «красных», рассредоточенным на площади в шестьсот квадратных миль среди глубоких каньонов и острых горных хребтов. Я взял страницу из книги полковника Фулфорда о том, как отдавать приказы на основе боевых задач, убрал разграничительные линии между своими батальонами, расширив их участки огня и маневра, и предоставил им больше возможностей для проявления инициативы, при этом намеренно потребовав усилить взаимодействие. Через несколько минут подполковники начали взаимоувязывать свои действия по моей полковой радиосети. До конца учений я слушал, как они быстро действуют, сообщая что-то вроде: «Ваша артиллерия стреляет слева от того холма, а мы обходим его справа». Темп работы тысяч морских пехотинцев нарастал, они стали быстро использовать успехи подразделений слева и справа от себя. Децентрализовав полномочия, чтобы использовать все возможности на широком фронте, мы маневрировали быстрее противника, проникнув в его цикл принятия решений. Руководствуясь моим замыслом, подчиненные действовали, а петли обратной связи позволяли мне внимательно следить за ожидаемыми моментами принятия решений. В тот день мои парни многому меня научили.

Это был урок формирования эффективного армейского коллектива и темпа работы; они знали мой замысел и, похоже, даже не заметили, что я исчез из радиосети. (На самом деле, возможно, это только пошло им на пользу!) Поэтому в последующие дни я старался делиться своей мудростью в виде коротких заметок и аккуратных предложений, видя себя проверенным в боях полковником, передающим советы подчиненным, который легкими движениями рук на штурвале руководит полком. И вот однажды я зашел в оперативный отдел штаба, где перед доской с мелом в руке стоял его начальник. Подполковник Джон Тулан, обладатель характерного бруклинского акцента и разбитого носа, в свои сорок лет все еще играл в регбийной схватке, и часто делал язвительные замечания, сопровождая их обезоруживающей ирландской улыбкой. На доске крупными буквами было написано одно слово: ХАОС.

Любопытствуя, я спросил его, о чем он думает. В ответ он протянул мне мел.

— Может быть, — спросил он, — у полковника есть другое неординарное решение[10]?

Так слово «Хаос» стало моим позывным. Позднее ходили слухи, что оно означало мое желание устраивать бедлам в рядах противника. Это было правдой, но на самом деле позывной мне присвоили мои зачастую дерзкие солдаты. Если вы будете держать на своей стороне рисковых и безрассудных людей, всегда