Пытались ли клиенты изменить счета? Конечно пытались. Нотолько попались впросак. Счета были на суммы от 150 до 400 долларов — уменьшилили эти суммы клиенты? Да, один из них уменьшил. Он отказался платить покакой-то спорной статье расхода одно пенни. Но остальные пять уплатили компанииполностью. Но вся соль в том, что на протяжении ближайших двух лет мы продаливсем шести клиентам новые машины!

«Опыт научил меня, — говорит мистер Томас, — если у вас нетвозможности получить информацию о клиенте, то единственно правильное основаниедля действия, считать, что клиент искренний, честный, правдивый человек, и чтоон жаждет оплатить расходы, когда уверен в их правильности».

Иначе говоря, и может быть более понятно, люди честны истремятся выполнить свои обязанности. Исключения из этого правила сомнительны иредки. Я убедился, что лицо, склонное к обману, будет реагировать благоприятнов том случае, если почувствует, что вы считаете его умным и справедливым.

Таким образом, если вы хотите убедить в своей точке зрения,то полезно, вообще говоря, применять правило 10:

ВЗЫВАЙТЕ К БЛАГОРОДНЫМ ПОБУЖДЕНИЯМ.

Несколько лет назад «Филадельфия Ивнинг Бюллетень» сталаобъектом опасной клеветнической кампании. Распространялись порочащие газетуслухи. Лицам, дающим в газету объявления, говорили, что в газете слишком многорекламы и слишком мало новостей. Что она больше не привлекает читателей.

Сплетни надо было пресечь. Но как?

Вот как это было сделано.

Из номера газеты, вышедшего в обычный день, были отобранывсе материалы не рекламного характера. Они были расклассифицированы и изданы ввиде отдельной книги. Книгу назвали «Один день». Она содержала 307 страниц —столько, сколько содержит примерно книга ценой в два доллара. Однако, все этиновости и статьи были взяты из номера газеты, стоившего на два доллара дешевле,а именно два цента. Выпуском этой книги была придана зрелищность тому факту,что бюллетень содержит огромное количество интересного материала для чтения.Этот факт был выражен более живо, более интересно, более впечатляюще, чем этомогли сделать разговоры и целые горы цифр.

Прочитайте книгу «Инсценировка в бизнесе» Кеннета Гуда иБенна Кауфмана. Захватывающе изображено то, как мастер инсценировки вызываетзвон кассовых аппаратов. В книге рассказывается, как агенты фирмы «Электролюкс»при продаже холодильников зажигают спички над ухом возможного покупателя, чтобыподчеркнуть, насколько тихо работает холодильник...

Как каталог шляп Сирса Роубака, будучи окружен автографамитаких знаменитостей как Эмми Саузерн, приобретает особую привлекательность дляпокупателя...

Как Джордж Велбаум показывал, что остановка движущейсярекламы в витрине приводит к потере 80 % покупателей...

Как Гарси Уайтинг сбывает ценные бумаги, показываявозможному покупателю два списка облигаций, стоивших пять лет назад 1000долларов каждая. Он спрашивал у покупателя, какой список его больше привлекает.

Ну-ка живо! Сравнивая с текущими ценами на рынке, покупательвыбирает один из списков, список Уайтинга. Внимание покупателя привлекаетсяэлементом необычности...

Как Микки-Маус прогрызает путь в энциклопедию и как его имя,помещенное на игрушках, спасает фабрику от банкротства...

Как авиакомпания «Истерн Эйр Лайнс» собирает толпылюбопытных на тротуаре перед витринами, воспроизводящими действующую панельуправления самолета «Дуглас».

Сейчас время инсценировок. Просто констатировать правдунедостаточно.

Продажа должна быть живой, интересной, драматичной. Выдолжны пользоваться инсценировкой. Кино делает это. Радио делает это. И вампридется делать это, если вы хотите привлечь внимание.

Специалисты по устройству рекламных витрин знают мощную силуинсценировок. Так, например, фабриканты нового яда для крыс устроили в витриневыставку, в которой фигурировали две живые крысы. Когда эта витрина былаоткрыта, выручка от продажи яда подскочила выше нормальной.

Поэтому, если хотите склонить людей к своей точке зрения,применяйте правило 11:

ПРИДАВАЙТЕ СВОИМ ИДЕЯМ НАГЛЯДНОСТЬ, ИНСЦЕНИРУЙТЕ ИХ.

У Чарльза Швэба был начальник цеха, рабочие которого невыполняли производственных норм.

«Как это получается, — спросил Швэб, — что такой способныйчеловек, как вы, не может добиться, чтобы цех работал нормально?»

«Не знаю, — ответил начальник цеха, — я убеждал рабочих,всячески подталкивал их, ругал и проклинал, грозил увольнением. Но ничто недействует, они не справляются с планом».

Это происходило в конце дня, как раз перед тем, как должнабыла приступить к работе ночная смена.

«Дайте мне кусок мела», — сказал Швэб. Затем обратился кближайшему рабочему: «Сколько плавок выдала ваша смена сегодня?»

«Шесть».

Не говоря ни слова, Швэб вывел на полу большую цифру 6 ивышел.

Когда пришли рабочие ночной смены, они увидели «6» и спросили,что это значит.

«Здесь сегодня был главный босс, — ответил рабочий первойсмены, — он спросил сколько плавок мы выдали, и мы сказали — шесть. Он записалэто на полу».

На следующее утро Швэб снова пришел в цех. Ночная сменазаменила цифру «6» большим «7».

Когда рабочие дневной смены явились, они увидели на полубольшую «7».

Значит ночная смена считает себя лучше дневной? Ну, хорошоже. Мы покажем ей, так ли это. Они с энтузиазмом принялись за работу, и когдаони вечером ушли, то оставили на полу огромное хвастливое «10». Дело пошло налад.

Вскоре этот отстающий цех работал лучше, чем любой другой назаводе.

В чем же суть происходящего?

Пусть своими словами этот вариант выразит сам Чарльз Швэб.

«Чтобы добиться выполнения трудной работы, — говорит он, —нужно пробудить дух соревнования. Я подразумеваю соревнование не с низменнойцелью — больше заработать, а в желании доказать свое превосходство».

Жажда превосходства! Вызов! Брошена перчатка — безотказныйпуть к сердцам мужественных людей.

Теодор Рузвельт, если бы ему не был брошен вызов, никогда быне стал президентом США.