так и к низкоклассным рынкам. Для развития высококлассного рынка Чанги привлек ряд международных перевозчиков с полным спектром услуг, таких как Turkish Airlines, Finnair, Lufthansa и Air France. Этого удалось добиться благодаря созданию хаба, обслуживающего самый востребованный в мире аэробус Airbus А380, и предоставлению удобств, привлекательных для состоятельных путешественников-космополитов. Согласно последним исследованиям, доход летающих через Чанги пассажиров приблизительно в шесть раз больше среднего дохода в их странах[340].

Чтобы привлечь более многочисленных бюджетных путешественников, правительство Сингапура способствовало созданию Scoot — дочки-лоукостера «Сингапурских авиалиний». Также построен отдельный терминал для чартерных рейсов, которым пользуются многие рабочие-мигранты. Этот терминал обеспечивает удобное обслуживание и отделен от высококлассного трафика других аэропортов Чанги.

Концепция «аэропорт-город». Как Инчхон, так и Чанги осознают потенциальную роль международных аэропортов как мест предоставления широкого спектра услуг, выходящих за рамки авиаперевозок. Они рассматривают аэропорты не только как транспортные центры, но и как место для обширных человеческих сообществ. В Инчхоне строится суперкурорт площадью 809 акров по образцу сингапурского Resorts World Sentosa [Park 2015]. Помимо отдыха, пассажиры смогут воспользоваться широким спектром услуг, например, пройти медицинское обследование. В Чанги также есть пять клиник и семь аптек[341]. В Инчхоне имеется целый комплекс медицинских учреждений, расположенных недалеко от самого аэропорта, а также обширные складские помещения. В общей сложности в комплексе аэропорта Инчхон работает около сорока тысяч человек.

Распространение опыта. И Инчхон, и Чанги считают приоритетным делиться своими признанными достижениями и инвестировать в другие аэропорты в других странах мира. Инчхон, например, в течение двух лет оказывал консультационные услуги при подготовке к работе международного аэропорта Эрбиль в Иракском Курдистане, который был открыт в марте 2011 года[342]. Инчхон также приобрел долю в аэропорту Хабаровска на российском Дальнем Востоке.

Чанги оказался еще более амбициозным. Его дочерняя компания, находящаяся в полной собственности, Changi Airports International (CAI), предлагает консультации по вопросам генерального планирования, увеличения пропускной способности, управления аэропортом и коммерческого развития. Ей принадлежат доли участия в первом частном аэропорту Индии, Дурга-пурском аэротрополисе в Западной Бенгалии, а также в бразильском международном аэропорту Том Жобим, главном международном аэропорту Рио-де-Жанейро. Кроме того, в июне 2012 года CAI создала совместное с российскими инвесторами предприятие для развития четырех аэропортов в Сочи, Краснодаре, Анапе и Геленджике в Краснодарском крае[343]. CAI также участвовала в проектах по реконструкции аэропортов — пекинского Капитал Интернешнл, римского Фьюмичино и лондонского Лутона[344].

Коммуникации — еще один стратегический сектор, где также необходима гибридная смесь рыночной ориентации и государственной поддержки базовой инфраструктуры.

Оптимальная формула четко проиллюстрирована во всех трех странах-примерах. Сингапур — самая откровенная в этом смысле страна: здесь приветствуются различные многонациональные телекоммуникационные компании, а тарифы на услуги с добавленной стоимостью определяются рыночными силами. В то же время, однако, правительство Сингапура через свою холдинговую компанию Temasek сохраняет доминирующие доли в двух связанных с государством конкурирующих компаниях (Singtel и StarHub). Государство также сыграло центральную роль в планировании и реализации запущенного в 2006 году проекта Next Generation Nationwide Broadband Network, который направлен на обеспечение высококачественной телекоммуникационной инфраструктуры по разумной цене как для бизнеса, так и для индивидуальных потребителей, как внутри, так и вне помещений[345].

Политика в области связи в Корее, учитывая более крупную экономику и развивающуюся электронную промышленность этой страны, исторически была более сложным делом. Доступ для иностранных фирм здесь не был таким открытым, как в Сингапуре, и правительство играло в установлении тарифов на телекоммуникации большую роль. Однако, в отличие от Японии, на корейских рынках телекоммуникаций и телекоммуникационных услуг не доминировал один ориентированный на внутренний рынок производитель. Регулирование было менее клиентелизированным, более рыночно ориентированным и во многом более глобально осознанным, чем в находящейся за проливом стране[346].

В Корее нет местного аналога семьи NTT, огромной, давно публичной компании, которая в течение многих лет была жестко регулируемым и квазимонопольным поставщиком телекоммуникационных услуг в Японии. Ультимативные узкоспециализированные запросы NTT вынудили поставщиков оборудования заниматься специализированным производством, которое в изрядной степени не имело никакого значения для более обширных глобальных рынков, особенно рынков развивающихся стран[347]. Отсутствие в телекоммуникационном секторе Кореи развитого круга компенсации, которое на протяжении многих лет казалось недостатком, напротив, позволило корейским компаниям ориентироваться на глобальные рынки, включающие быстро растущие развивающиеся страны, а не привязывать себя к требовательному отечественному поставщику с узкоспециализированными требованиями. В то время как японская компания NTT вместе с внутренними регулирующими органами заставляла поставщиков разрабатывать заумные приложения «i-mode» и заниматься постепенными инновациями через круги компенсации, ориентированные на стабильность внутри Японии, такие корейские производители мобильных телефонов и бытовой электроники, как Samsung, стремились к стратегическим альянсам и перспективным технологиям за рубежом. Корейцы также агрессивно осваивали растущие рынки развивающихся стран, а также новые цифровые технологии, к которым Япония изначально не проявляла особого интереса [Song 2011; Quelch 2004; Mawson 2011][348].

Компания Samsung, в частности, с 1990-х годов под руководством генерального директора Ли Кун Хи внедрила важные корпоративные стратегические инновации. Эти инновации позволили ей резко обойти японские фирмы, доминировавшие в мировой электронной промышленности ранее. С японской стороны, семья NTT и связанный с ней круг компенсаторов привнесли в отрасль консервативный уклон, который, как уже отмечалось, препятствовал соответственным японским реакциям на изменение технологий и глобализацию.

Нишу, открытую в результате консерватизма японских компаний, Samsung заполнил с помощью новых мощных инноваций в маркетинге, исследованиях и разработках, дизайне, опираясь в то же время на свои традиционные сильные стороны в контроле качества и постоянном совершенствовании производства [Khanna et al. 2011]. Samsung нанимал инженеров из этнических корейцев, перешедших из Intel, IBM и Bell Labs. Компания также систематически занималась изучением последствий цифровой революции, в то время как японцам мешало их лидерство в аналоговой электронике. Samsung разработала программу для региональных специалистов, предоставляя своим руководителям возможность работы в странах третьего мира, и начала агрессивное развитие рынка в развивающихся странах. Она создала также Институт искусства и дизайна Samsung, чтобы использовать свой стратегический интерес к дизайну продукции.

Об успехе стратегии Samsung свидетельствует ее впечатляющий успех на мировых рынках электроники, где традиционно доминировали японские компании. В III квартале 2013 года Samsung был крупнейшим производителем смартфонов в мире с долей рынка 31,4 %, что значительно больше, чем у всех японских производителей смартфонов, вместе взятых[349]. В 2015 году компания Samsung продолжала доминировать на мировом рынке телевизоров десятый год подряд, с тех пор как в 2006 году она обошла Sony[350]. В 2015